domingo, 27 de diciembre de 2009
Liderazgo Creativo
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viernes, 25 de diciembre de 2009
Cómo desarrollar el talento
La capacidad para potenciar nuestras habilidades es accesible para cualquiera de nosotros. Sólo se trata de aplicar técnicas que nos ayuden a desarrollarlas. 
“El talento no es un don misterioso que responde a las leyes del azar y la genética”. Así de contundente se muestra Dan Coyle en su libro Las Claves del Talento (Ed. Zenith), tras estudiar casos paradigmáticos, como el de un ruinoso club de Moscú que forma a algunas de las mejores tenistas del mundo o una humilde escuela de Dallas donde se crean grandes estrellas del pop.
Coyle desentraña en su libro el proceso para desarrollar una habilidad. En concreto, aporta estas claves para conseguirlo:
Absorberlo todo. Dedicar cierto tiempo a observar o escuchar la habilidad que se quiere adquirir (la canción, el movimiento, el ritmo...), hasta ser capaz de imaginarse a uno mismo poniéndola en práctica. En los semilleros del talento se utiliza la imitación.
Dividirlo en trozos. Descomponer una habilidad en las piezas que la integran, memorizarlas individualmente y luego unirlas en unidades de agrupamiento cada vez más grandes.
Reducir la velocidad. Trabajar lentamente permite prestar más atención a los errores, lo que conlleva un mayor grado de precisión en cada activación.
Repetir. No hay nada que sea más eficaz a la hora de construir la habilidad que ejecutar la misma acción una y otra vez.
Aprender a sentirlo. Percibir un conjunto de sensaciones secundarias que están asociadas a la adquisición de nuevas habilidades. Es la sensación de intentarlo, quedarse corto y volver a intentarlo.
Fuente: Emprendedores.es Leer más...
“El talento no es un don misterioso que responde a las leyes del azar y la genética”. Así de contundente se muestra Dan Coyle en su libro Las Claves del Talento (Ed. Zenith), tras estudiar casos paradigmáticos, como el de un ruinoso club de Moscú que forma a algunas de las mejores tenistas del mundo o una humilde escuela de Dallas donde se crean grandes estrellas del pop.
Coyle desentraña en su libro el proceso para desarrollar una habilidad. En concreto, aporta estas claves para conseguirlo:
Absorberlo todo. Dedicar cierto tiempo a observar o escuchar la habilidad que se quiere adquirir (la canción, el movimiento, el ritmo...), hasta ser capaz de imaginarse a uno mismo poniéndola en práctica. En los semilleros del talento se utiliza la imitación.
Dividirlo en trozos. Descomponer una habilidad en las piezas que la integran, memorizarlas individualmente y luego unirlas en unidades de agrupamiento cada vez más grandes.
Reducir la velocidad. Trabajar lentamente permite prestar más atención a los errores, lo que conlleva un mayor grado de precisión en cada activación.
Repetir. No hay nada que sea más eficaz a la hora de construir la habilidad que ejecutar la misma acción una y otra vez.
Aprender a sentirlo. Percibir un conjunto de sensaciones secundarias que están asociadas a la adquisición de nuevas habilidades. Es la sensación de intentarlo, quedarse corto y volver a intentarlo.
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Tendencias: Trysumerismo
Trysumerismo: Tendencia de consumo en el que la gente prefiere probar, experimentar, en lugar de comprometerse en comprar algo para siempre.
Detalles Video:
12 min. aprox.
Balzac
Tema: Trysumerism Leer más...
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jueves, 3 de diciembre de 2009
BBVA Open Talent
BBVA Open Talent, invertirá hasta 100.000€ en 3 proyectos innovadores y basados en la tecnología.
Si tienes algo tangible en internet (aunque sea una primera versión de tu producto), crees que solucionas un problema relevante, tienes un buen equipo, y capacidad de trabajo y determinación de triunfar, no dejes pasar esta oportunidad. Aquí puedes leer las 6 razones por las que es interesante para un emprendedor participar en el BBVA Open Talent.
El primer BBVA Open Talent lo ganó un proyecto nacido de iWeekend: PideCita (iWeekend Valencia, Mayo 2008). Esta vez habrá 3 ganadores.
Si tu crees en tu proyecto, BBVA también puede creerlo. La fecha limite para presentación de proyectos es 15 de Diciembre: http://www.bbvaopentalent.com/ Leer más...
Priceminister, el centro comercial virtual
Más de un millón de usuarios únicos, más de 25 millones de productos a la venta y más de 170.000 miembros vendedores registrados. En otra palabras, PriceMinister ha desarrollado un gran centro comercial virtual cuya cantidad de productos llenaría siete veces los estadios Camp Nou o Santiago Bernabeu, y un número de compradores que llenaría cualquiera de los campos cada dos días. Ésta es la impresionante carta de presentación que ha conseguido alcanzar en la actualidad PriceMinister.es, la versión española del grupo europeo PriceMinister, y que en poco más de un año y medio de vida en nuestro país ha conseguido situarse como uno de los principales actores de e-comercio.
En un contexto de crisis como el que estamos experimentando actualmente, PriceMinister no se ha visto afectado de forma negativa, sino que ha salido reforzado. Los consumidores buscan cada vez más los mejores precios de los productos y, además, pueden ganar un dinero extra convirtiéndose de forma sencilla en un vendedor.
Estrenado en marzo de 2007, al portal le ha bastado este tiempo para situarse como el principal referente para compradores y vendedores que buscan un intermediario de confianza online, característica que constituye el principal sello de identidad de la empresa. Se trata de un modelo a tres bandas en el que PriceMinister juega el papel clave de garantizar el éxito de la transacción, un método que permite rembolsar al comprador si el producto no es entregado o es defectuoso y asegurar el cobro al vendedor. Así, PriceMinister garantiza a ambas partes la compra o la venta vía Internet, al mejor precio y con total seguridad.
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En un contexto de crisis como el que estamos experimentando actualmente, PriceMinister no se ha visto afectado de forma negativa, sino que ha salido reforzado. Los consumidores buscan cada vez más los mejores precios de los productos y, además, pueden ganar un dinero extra convirtiéndose de forma sencilla en un vendedor.
Estrenado en marzo de 2007, al portal le ha bastado este tiempo para situarse como el principal referente para compradores y vendedores que buscan un intermediario de confianza online, característica que constituye el principal sello de identidad de la empresa. Se trata de un modelo a tres bandas en el que PriceMinister juega el papel clave de garantizar el éxito de la transacción, un método que permite rembolsar al comprador si el producto no es entregado o es defectuoso y asegurar el cobro al vendedor. Así, PriceMinister garantiza a ambas partes la compra o la venta vía Internet, al mejor precio y con total seguridad.
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jueves, 19 de noviembre de 2009
sábado, 19 de septiembre de 2009
Discapacitados: Humanizando la empresa...
La elección de contratar a un discapacitado puede suponer un ahorro de hasta 10.000 euros al año, ofrecen el mismo nivel de resultados que los demás empleados y un mayor grado de compromiso. ¿Hacen falta más razones para que cunda el ejemplo?
"Todas las empresas con más de 50 empleados deben cumplir con un 2% de trabajadores discapacitados”. Así de tajante se muestra el artículo 38 de la Ley de Integración Social del Minusválido (LISMI) de 1982, que eleva ese porcentaje hasta el 5% para el caso de empresas públicas. Sobre el papel, muy bien. Sin embargo, según la OCDE, España ocupa la posición 24 de la Europa de los 25 en integración laboral de personas con discapacidad, sólo superados por Polonia. Es decir, no se cumple entre las grandes y mucho menos entre las pequeñas, de las que ni siquiera hay datos.
Una oportunidad perdida
Se calcula que de las 27.000 empresas españolas que deberían cumplir con la LISMI apenas lo hace el 20% e incluso algunos expertos rebajan esa cifra al 10%. ¿Por qué? En gran medida porque no hay un seguimiento sobre el cumplimiento de la ley. “No existen encuestas ni estadísticas fiables sobre la discapacidad en materia laboral”, señala Pilar González, consultora de Fundación Adecco. Tampoco existe vigilancia sobre el seguimiento de la normativa: las sanciones, aunque oscilan entre leves, graves y muy graves, tienen un tope máximo de 3.000 euros, una cantidad que no resulta disuasoria para el empresario que tenga prejuicios culturales.
Además, el marco regulatorio actual reconoce el carácter de excepcionalidad a las empresas que justifiquen la imposibilidad de cubrir sus puestos laborales con personas discapacitadas. No obstante, en estos casos les permite sustituir la contratación por medidas alternativas, que consisten en la adquisición de servicios o productos a centros especiales de empleo.
Pese a esta triste realidad, lo cierto es que contratar discapacitados esconde un gran número de ventajas, desde la satisfacción por el cumplimiento de la ley o la prioridad para optar a concursos públicos hasta subvenciones, deducciones fiscales y, lo que es más importante, mejoras en el clima laboral. Ventajas que superan con creces cualquier posible obstáculo. Eso sí, como recomiendan los expertos consultados, no hay que olvidar que, como en los no discapacitados, no todo el mundo vale para todo. Por eso es importante seguir estos consejos:
Escoge la persona adecuada. No todas las personas con discapacidad están preparadas para realizar una labor determinada. Es importante que seamos muy cuidadosos a la hora de definir el puesto en el que vamos a integrarlas con el fin de encontrar a aquel profesional que realmente encaje. “Cada discapacidad requiere una integración distinta. Son personas con muchas capacidades y lo que hay que hacer es que buscar el puesto que mejor se adapte a ellos”, explica Jaume Ferrer, director general del Programa Incorpora de la Fundación la Caixa, iniciativa que nació hace tres años para evitar la exclusión social y que ya ha conseguido integrar a 3.000 personas con discapacidad, “curiosamente el 80% entre las pequeñas y medianas empresas”.
Informa al resto del equipo de las peculiaridades que tiene el nuevo compañero y sobre la manera más adecuada en la que deben tratarle. A lo mejor tendrás que pedirle un esfuerzo inicial extra de formación y acompañamiento, pero es un refuerzo puntual.
Fuente: Emprendedores.es Leer más...
"Todas las empresas con más de 50 empleados deben cumplir con un 2% de trabajadores discapacitados”. Así de tajante se muestra el artículo 38 de la Ley de Integración Social del Minusválido (LISMI) de 1982, que eleva ese porcentaje hasta el 5% para el caso de empresas públicas. Sobre el papel, muy bien. Sin embargo, según la OCDE, España ocupa la posición 24 de la Europa de los 25 en integración laboral de personas con discapacidad, sólo superados por Polonia. Es decir, no se cumple entre las grandes y mucho menos entre las pequeñas, de las que ni siquiera hay datos.
Una oportunidad perdida
Se calcula que de las 27.000 empresas españolas que deberían cumplir con la LISMI apenas lo hace el 20% e incluso algunos expertos rebajan esa cifra al 10%. ¿Por qué? En gran medida porque no hay un seguimiento sobre el cumplimiento de la ley. “No existen encuestas ni estadísticas fiables sobre la discapacidad en materia laboral”, señala Pilar González, consultora de Fundación Adecco. Tampoco existe vigilancia sobre el seguimiento de la normativa: las sanciones, aunque oscilan entre leves, graves y muy graves, tienen un tope máximo de 3.000 euros, una cantidad que no resulta disuasoria para el empresario que tenga prejuicios culturales.
Además, el marco regulatorio actual reconoce el carácter de excepcionalidad a las empresas que justifiquen la imposibilidad de cubrir sus puestos laborales con personas discapacitadas. No obstante, en estos casos les permite sustituir la contratación por medidas alternativas, que consisten en la adquisición de servicios o productos a centros especiales de empleo.
Pese a esta triste realidad, lo cierto es que contratar discapacitados esconde un gran número de ventajas, desde la satisfacción por el cumplimiento de la ley o la prioridad para optar a concursos públicos hasta subvenciones, deducciones fiscales y, lo que es más importante, mejoras en el clima laboral. Ventajas que superan con creces cualquier posible obstáculo. Eso sí, como recomiendan los expertos consultados, no hay que olvidar que, como en los no discapacitados, no todo el mundo vale para todo. Por eso es importante seguir estos consejos:
Escoge la persona adecuada. No todas las personas con discapacidad están preparadas para realizar una labor determinada. Es importante que seamos muy cuidadosos a la hora de definir el puesto en el que vamos a integrarlas con el fin de encontrar a aquel profesional que realmente encaje. “Cada discapacidad requiere una integración distinta. Son personas con muchas capacidades y lo que hay que hacer es que buscar el puesto que mejor se adapte a ellos”, explica Jaume Ferrer, director general del Programa Incorpora de la Fundación la Caixa, iniciativa que nació hace tres años para evitar la exclusión social y que ya ha conseguido integrar a 3.000 personas con discapacidad, “curiosamente el 80% entre las pequeñas y medianas empresas”.
Informa al resto del equipo de las peculiaridades que tiene el nuevo compañero y sobre la manera más adecuada en la que deben tratarle. A lo mejor tendrás que pedirle un esfuerzo inicial extra de formación y acompañamiento, pero es un refuerzo puntual.
Fuente: Emprendedores.es Leer más...
martes, 21 de julio de 2009
El secreto de la motivación...
Hay que tener cuidado a la hora de elegir las fórmulas para motivar a la plantilla ya que, a veces, pueden ocasionar efectos negativos que no han sido valorados.
Mucho se habla de motivación y de sistemas de retribución y poco de los efectos concretos y actitudes que acarrean. Algunos piensan que con establecer unos objetivos generales ya está todo hecho, cuando la realidad es que hay que tener en cuenta qué tipo de actitud se está fomentando entre los empleados.
Estrategias equivocadas
Por ejemplo, “si se premia con un bonus relacionado con la venta a corto plazo, se obtendrán buenos resultados a corto plazo, pero en detrimento del medio plazo y, en lugar de conseguir una empresa más rentable, habremos cavado nuestra propia fosa”, dice Paco Muro en la edición modificada de El Gran Secreto de la Motivación, (Michael Lebouf. Ed. Empresa Activa). Para no equivocarse, Muro aconseja recompensar:
- Soluciones sólidas en vez de chapuzas de urgencia.
- Atrevimiento en vez de cautela excesiva.
- Creatividad e innovación en vez de conformismo.
- Acción decisiva en vez de parálisis por el análisis.
- Trabajo inteligente en vez de mera laboriosidad aparente.
- Simplificación en vez de complicación inútil.
- Y colaboración en equipo en vez de trabajar unos contra otros.
Fuente: Emprendedores
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Mucho se habla de motivación y de sistemas de retribución y poco de los efectos concretos y actitudes que acarrean. Algunos piensan que con establecer unos objetivos generales ya está todo hecho, cuando la realidad es que hay que tener en cuenta qué tipo de actitud se está fomentando entre los empleados.
Estrategias equivocadas
Por ejemplo, “si se premia con un bonus relacionado con la venta a corto plazo, se obtendrán buenos resultados a corto plazo, pero en detrimento del medio plazo y, en lugar de conseguir una empresa más rentable, habremos cavado nuestra propia fosa”, dice Paco Muro en la edición modificada de El Gran Secreto de la Motivación, (Michael Lebouf. Ed. Empresa Activa). Para no equivocarse, Muro aconseja recompensar:
- Soluciones sólidas en vez de chapuzas de urgencia.
- Atrevimiento en vez de cautela excesiva.
- Creatividad e innovación en vez de conformismo.
- Acción decisiva en vez de parálisis por el análisis.
- Trabajo inteligente en vez de mera laboriosidad aparente.
- Simplificación en vez de complicación inútil.
- Y colaboración en equipo en vez de trabajar unos contra otros.
Fuente: Emprendedores
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Jaume Sanllorente... "Sonrisas de Bombay"
Detalles Video:
3 min. aprox.
Jaume Sanllorente. Creador de "Sonrisas de Bombay".
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domingo, 19 de julio de 2009
Twitter, con sus mensajes cortos y comunicación de gratificación inmediata, ha generado un pequeño ejército de conversos dispuestos a difundir su vida. Su cofundador Evan Williams revela detalles asombrosos que aprendió de sus usuarios, y la forma en la que ellos han cambiado su negocio.
Detalles Video:
8 min. aprox.
Evan Williams. Co-fundador de Twitter
Exposición en TED Leer más...
Detalles Video:
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Evan Williams. Co-fundador de Twitter
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Jornada Innovar y Emprender...
Resumen de la Jornada "Innovar y Emprender". Conferencia: Antiaging a cargo de Juan José Azcárate Morera, Consejero Delegado de CCC y entrega del XII Premio José Manuel Kutz a proyectos innovadores y emprendedores.
Detalles Video:
7 min. aprox.
Juan José Azcárate Morera. Consejero Delegado de CCC
Conferencia Leer más...
Detalles Video:
7 min. aprox.
Juan José Azcárate Morera. Consejero Delegado de CCC
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jueves, 16 de julio de 2009
La educación de hoy mata la creatividad...
Versión subtitulada del vídeo "Do schools kill creativity?" de Sir Ken Robinson. Habla de cómo la educación que se imparte en las escuelas mata la creatividad.
Detalles Video:
20 min. aprox.
Sir Ken Robinson
Conferencia en las TED (Technology, Entertainment, Design) Leer más...
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Sir Ken Robinson
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La Bruixa d´Or (La Bruja de Oro)...
Reportaje de Emprendedores TV. Sobre la historia de la administración de lotería más famosa del mundo, La Bruixa d'Or (La Bruja de Oro) y de su creador y fundador, Xavier Gabriel Lliset.
Detalles Video:
3 min. aprox.
Xavier Gabriel Lliset. Creador y fundador de La Bruixa d'Or (La Bruja de Oro)
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3 min. aprox.
Xavier Gabriel Lliset. Creador y fundador de La Bruixa d'Or (La Bruja de Oro)
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sábado, 11 de julio de 2009
Ideas para la Innovación
La Fundación del Instituto Valenciano de Tecnología (INVATE) celebró el pasado 20 de mayo su tercera jornada sobre Ideas para la Innovación dentro del Ciclo de Mesas Redondas sobre Innovación. Las ideas se han convertido en un factor clave en el avance y la diferenciación de las empresas en la economía actual.
Detalles Video:
106 min. aprox.
-Francisco Mora, Director de la Ciudad Politécnica de la Innovación
-José Antonio Moreno, Socio-Director MMC Consulting
-Francisco Más, Director de Operaciones de LAFITT, Evolución de implantes
-Ignacio Vila, Director de INVATE Leer más...
Detalles Video:
106 min. aprox.
-Francisco Mora, Director de la Ciudad Politécnica de la Innovación
-José Antonio Moreno, Socio-Director MMC Consulting
-Francisco Más, Director de Operaciones de LAFITT, Evolución de implantes
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miércoles, 1 de julio de 2009
lunes, 15 de junio de 2009
Javier Rodriguez Zapatero. D.G. Google España
Detalles Video:
3 min. aprox.
Javier Rodriguez Zapatero. Director General Google España
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Jóvenes emprendedores
Les ofrezco esta experiencia de jóvenes emprendedores en la industria del arte y de la arquitectura con innovaciones desde el arte y la tecnología:
El Mercurio
Gracia Mac Auliffe y Manuel Novoa
Dos jóvenes que se arriesgaron con el arte y la arquitectura Una galería de arte joven y arquitectura bioclimática son los nichos poco explotados a los cuales apostaron estos nuevos empresarios. D. Santelices, B. Aguirre Gracia Mac-Auliffe siempre supo que lo suyo era el arte. "Vengo de una familia donde es un tema compartido, que viene de generaciones.
Somos seis hermanos y tres estudiamos algo relacionado con el arte", dice. Pero a diferencia de ellos, Gracia nunca quiso ser artista.
Su sueño era ser gestora cultural: tener una galería, organizar exposiciones y relacionarse con los artistas. Y hacia allá encaminó su vida. Estudió dos años de fotografía, se licenció en Arte con mención en escultura y trabajó en la galería Artespacio.
Allí no sólo se enamoró más de esa actividad y aprendió del negocio, sino que hizo el descubrimiento que la llevó a emprender. "Me di cuenta de que había un desfile de artistas jóvenes buenos que no tenían un espacio donde mostrar sus obras, porque las galerías grandes se dedican más a los consagrados. Que había mucha gente que quería comprar cuadros baratos. Y que hay un grado de intimidación con las galerías grandes, pues muchas personas no se atreven a preguntar", cuenta. "Por eso me decidí a formar una galería donde la gente pudiera comprar arte a precio accesible y donde los artistas jóvenes pudieran dar a conocer su trabajo", explica. Continúa: Confiada en su idea y con un poco de ahorros, logró conseguir una pieza en el segundo piso de una tienda de Alonso de Córdova. "Llegué a un acuerdo con las dueñas para pagar un porcentaje de las ventas.
Les convenía porque la galería complementaría su trabajo y atraería más gente", agrega. Entonces compró un escritorio, rieles y llamó a cinco ex compañeros de Arte que siempre se destacaron por su talento. "Era un negocio que no tenía mucho riesgo", agrega. Hace un año abrió la galería Arte Joven y hoy trabaja con 70 artistas, entre ellos "joyas emergentes" como Macarena Illanes, Soledad González y Carolina García Huidobro; allí vende grabados, pintura, acrílicos, óleos, fotografía, técnica mixta, y recientemente se amplió a la enmarcación. ¿Los resultados? Muy positivos, sobre todo tratándose de una actividad donde la edad y el prestigio pesan. "El primer mes cumplí mis expectativas de ventas. Este negocio tiene que ver con la credibilidad. Soy fanática del arte. Mi clave es ser transparente", dice. Pero también hay otra. "Todas las semanas recibo artistas, desde estudiantes hasta personas mayores. La lectura es arte joven, usar colores, ser decorativos y que los precios sean accesibles. Cuando los artistas se ponen caros porque han expuesto varias veces, no me sirven".
¿Teme a la competencia? "No. Lo que se logra con ella es crear un hábito". Bioarquitectura En marzo de este año Manuel Novoa Tonda dio el salto a la independencia. Después de trabajar 3 años como arquitecto del Ministerio de Obras Públicas decidió instalar su propia oficina, en la que podría concretar lo que a él le gusta: la arquitectura bioclimática. Especialidad innovadora que este arquitecto de la Universidad Central estudió durante el máster y doctorado que hizo en la Universidad Politécnica de Cataluña, Barcelona, y que está pegando fuerte en Chile porque su plus es la eficiencia energética. Mientras la electricidad y los combustibles se encarecen, Manuel proyecta una arquitectura ecológica que incluye el uso racional de la energía natural del sol, del viento y el agua para generar espacios habitables y más eficientes desde el punto de vista energético, con mejor iluminación, ventilación y acústica. "No es una arquitectura más cara; con el mismo gasto o un 10% adicional, orientando bien los espacios, usando ciertos materiales e incorporando algunos implementos como placas solares, se hacen casas que ahorran energía", dice. Un 40% de ahorro en gasto energético, cerca de $2 millones anuales, logrará disminuir un edificio de cinco pisos de oficinas en Rancagua que Manuel está recuperando para una empresa. ??l no sólo se dedica a nuevas construcciones también propone intervenciones en algunas ya construidas. Hace consultorías para empresas que quieren mejorar su iluminación y eficiencia energética que cuestan en promedio unos $400.000. "El problema se da en empresas y casas que son muy frías y húmedas, y que tienen un alto consumo energético, muchos gastos y donde la gente no se siente bien", dice Manuel Novoa y agrega que con ayuda de un software especializado se proponen intervenciones que con base científica mejoran los factores térmicos, lumínicos y acústicos, y así se hace el espacio más habitable.
En la empresa la arquitectura bioclimática está ganando espacio. "En los edificios inteligentes, donde no se puede abrir las ventanas y las oficinas funcionan con puro aire acondicionado y luz pareja todo el día, se modifican los ritmos biológicos como la transpiración, la vista y se genera cansancio, enfermedades y a la larga afecta la productividad de los ocupantes", explica el arquitecto. Emprender en la arquitectura no ha sido simple para Manuel Novoa. "En este mercado uno va siendo recomendado entre amigos y clientes satisfechos, de a poco uno se hace un nombre, lo que es más fácil cuando uno propone algo novedoso y que es útil para la vida, la salud y el bolsillo de los clientes". Lo natural y el ahorro energético fundamentado en una base científica es lo que vende.
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El Mercurio
Gracia Mac Auliffe y Manuel Novoa
Dos jóvenes que se arriesgaron con el arte y la arquitectura Una galería de arte joven y arquitectura bioclimática son los nichos poco explotados a los cuales apostaron estos nuevos empresarios. D. Santelices, B. Aguirre Gracia Mac-Auliffe siempre supo que lo suyo era el arte. "Vengo de una familia donde es un tema compartido, que viene de generaciones.
Somos seis hermanos y tres estudiamos algo relacionado con el arte", dice. Pero a diferencia de ellos, Gracia nunca quiso ser artista.
Su sueño era ser gestora cultural: tener una galería, organizar exposiciones y relacionarse con los artistas. Y hacia allá encaminó su vida. Estudió dos años de fotografía, se licenció en Arte con mención en escultura y trabajó en la galería Artespacio.
Allí no sólo se enamoró más de esa actividad y aprendió del negocio, sino que hizo el descubrimiento que la llevó a emprender. "Me di cuenta de que había un desfile de artistas jóvenes buenos que no tenían un espacio donde mostrar sus obras, porque las galerías grandes se dedican más a los consagrados. Que había mucha gente que quería comprar cuadros baratos. Y que hay un grado de intimidación con las galerías grandes, pues muchas personas no se atreven a preguntar", cuenta. "Por eso me decidí a formar una galería donde la gente pudiera comprar arte a precio accesible y donde los artistas jóvenes pudieran dar a conocer su trabajo", explica. Continúa: Confiada en su idea y con un poco de ahorros, logró conseguir una pieza en el segundo piso de una tienda de Alonso de Córdova. "Llegué a un acuerdo con las dueñas para pagar un porcentaje de las ventas.
Les convenía porque la galería complementaría su trabajo y atraería más gente", agrega. Entonces compró un escritorio, rieles y llamó a cinco ex compañeros de Arte que siempre se destacaron por su talento. "Era un negocio que no tenía mucho riesgo", agrega. Hace un año abrió la galería Arte Joven y hoy trabaja con 70 artistas, entre ellos "joyas emergentes" como Macarena Illanes, Soledad González y Carolina García Huidobro; allí vende grabados, pintura, acrílicos, óleos, fotografía, técnica mixta, y recientemente se amplió a la enmarcación. ¿Los resultados? Muy positivos, sobre todo tratándose de una actividad donde la edad y el prestigio pesan. "El primer mes cumplí mis expectativas de ventas. Este negocio tiene que ver con la credibilidad. Soy fanática del arte. Mi clave es ser transparente", dice. Pero también hay otra. "Todas las semanas recibo artistas, desde estudiantes hasta personas mayores. La lectura es arte joven, usar colores, ser decorativos y que los precios sean accesibles. Cuando los artistas se ponen caros porque han expuesto varias veces, no me sirven".
¿Teme a la competencia? "No. Lo que se logra con ella es crear un hábito". Bioarquitectura En marzo de este año Manuel Novoa Tonda dio el salto a la independencia. Después de trabajar 3 años como arquitecto del Ministerio de Obras Públicas decidió instalar su propia oficina, en la que podría concretar lo que a él le gusta: la arquitectura bioclimática. Especialidad innovadora que este arquitecto de la Universidad Central estudió durante el máster y doctorado que hizo en la Universidad Politécnica de Cataluña, Barcelona, y que está pegando fuerte en Chile porque su plus es la eficiencia energética. Mientras la electricidad y los combustibles se encarecen, Manuel proyecta una arquitectura ecológica que incluye el uso racional de la energía natural del sol, del viento y el agua para generar espacios habitables y más eficientes desde el punto de vista energético, con mejor iluminación, ventilación y acústica. "No es una arquitectura más cara; con el mismo gasto o un 10% adicional, orientando bien los espacios, usando ciertos materiales e incorporando algunos implementos como placas solares, se hacen casas que ahorran energía", dice. Un 40% de ahorro en gasto energético, cerca de $2 millones anuales, logrará disminuir un edificio de cinco pisos de oficinas en Rancagua que Manuel está recuperando para una empresa. ??l no sólo se dedica a nuevas construcciones también propone intervenciones en algunas ya construidas. Hace consultorías para empresas que quieren mejorar su iluminación y eficiencia energética que cuestan en promedio unos $400.000. "El problema se da en empresas y casas que son muy frías y húmedas, y que tienen un alto consumo energético, muchos gastos y donde la gente no se siente bien", dice Manuel Novoa y agrega que con ayuda de un software especializado se proponen intervenciones que con base científica mejoran los factores térmicos, lumínicos y acústicos, y así se hace el espacio más habitable.
En la empresa la arquitectura bioclimática está ganando espacio. "En los edificios inteligentes, donde no se puede abrir las ventanas y las oficinas funcionan con puro aire acondicionado y luz pareja todo el día, se modifican los ritmos biológicos como la transpiración, la vista y se genera cansancio, enfermedades y a la larga afecta la productividad de los ocupantes", explica el arquitecto. Emprender en la arquitectura no ha sido simple para Manuel Novoa. "En este mercado uno va siendo recomendado entre amigos y clientes satisfechos, de a poco uno se hace un nombre, lo que es más fácil cuando uno propone algo novedoso y que es útil para la vida, la salud y el bolsillo de los clientes". Lo natural y el ahorro energético fundamentado en una base científica es lo que vende.
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jueves, 4 de junio de 2009
Innovación y mal manejo del futuro
En este capítulo, Juan Carlos Lucas y Ezequiel Calviño, discuten sobre las relaciones entre el management y el resto de la compañía. El top management, ¿está en la misma comunidad que el resto de los integrantes de la empresa?. La formación de comunidad fuera de la empresa. ¿Cómo se implantan las nuevas prácticas dentro de la empresa? ¿Se puede evitar la fuga de talento desde la empresa a emprendimientos independientes?
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Persona. Cargo.
Conferencia, Acto, donde? Leer más...
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domingo, 24 de mayo de 2009
martes, 19 de mayo de 2009
El talento en la empresa
Manuel Pimentel es ingeniero agrónomo, licenciado en Derecho y diplomado en Alta Dirección de Empresas. Fue diputado en el Parlamento andaluz y secretario general del Partido Popular en Andalucía, además de Secretario de Estado de Empleo (entre el 6 de mayo de 1996 y el 18 de enero de 1999) y Ministro de Trabajo y Asuntos Sociales (desde el 18 de enero de 1999 hasta el 19 de febrero de 2000), cargo del que dimitió.
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Manuel Pimentel.
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lunes, 18 de mayo de 2009
Selecciona la mejor idea antes de lanzarte
Dejo un artículo que he encontrado en la web Desencadenado.com redactado por Borja Prieto.
Me ha parecido interesante compartirlo;
Los algoritmos genéticos son técnicas de inteligencia artificial que permiten encontrar soluciones a problemas complejos en los que no tenemos todos los datos de partida. Se basan en simular el procedimiento por el que la selección natural ha producido las distintas especies de seres vivos: crear una “población” de soluciones distintas, eliminar las peores, modificar y combinar entre sí las buenas y volver a empezar el ciclo aplicando la selección a estas soluciones modificadas.
Si tienes el tiempo suficiente, un método para eliminar soluciones malas y otro método para recombinar las buenas, puedes conseguir un tigre a partir de un poquito de grasa, agua y unos cuantos azúcares, aminoácidos y ácidos nucleicos.
Ahora diréis ¿y qué tiene eso que ver conmigo y con mi empresa? Pues resulta que así funciona también el mercado. Muchas empresas se crean continuamente. Algunas prosperan, otras mueren al poco de nacer y otras más desaparecen después de unos años de éxito porque no son capaces de adaptarse a unas condiciones externas que han cambiado.
Pero tú también puedes aprovechar ese método para conseguir una empresa rentable. Solo que en lugar de esperar a ver si tu empresa fracasa cuando ya has invertido un montón de tiempo y dinero, puedes aprovecharlo para probar ideas en las que inviertas muy poco.
Veamos un caso práctico. Autodesk, la empresa creadora de Autocad, surgió a comienzos de los 80 a partir de una observación: los ordenadores personales iban a tener éxito, iban a venderse miles de ellos, y los compradores necesitarían software. Así que decidieron crear cuatro o cinco programas que pensaban que podían funcionar: una base de datos, un procesador de textos… y, efectivamente, un programa de CAD.
Empezaron a ir a ferias y a hablar con clientes potenciales cuando apenas tenían código escrito y solo podían enseñar unos folletos. Ahí vieron que el CAD podía ser un producto demandado, y se centraron en él. Unos años después cada dólar que habían invertido se había convertido en 1.000.
Lo interesante es que al principio su idea iba más por el “escritorio automatizado”, de ahí el nombre de Autodesk. Si se hubieran obcecado en desarrollar su solución de base de datos y no salir al mercado hasta que estuviera totalmente terminada, en el mejor de los casos les recordaría tanta gente como a Ashton Tate. (Que levanten la mano los que sin ir a Google sepan qué fabricaban).
De modo que la primera lección que debemos sacar es que hay que tantear al mercado antes incluso de tener un producto. Y tantear al mercado no significa preguntar a nuestros conocidos. La mayoría, por temor a decepcionarte, te van a decir que tu idea es buena.
Scott Adams, el creador de Dilbert, escribió en su blog acerca de cuándo debes aceptar que tu idea no tendrá éxito y es el momento de abandonar. Se supone que sabe de lo que habla, porque según su propia cuenta ha fracasado en 30 aventuras empresariales y sólo ha tenido éxito en 3.
Su idea puede parecer sorprendente a primera vista: si a todo el que le enseñas un producto le gusta, el producto no tendrá éxito. Adams explica que la razón es que si le “gusta” a todo el mundo, no le “apasiona” a nadie. Para tener éxito, debes conseguir que alguien se apasione por tu producto, aunque sólo sea un 10% del público y el 90% restante lo aborrezca.
El motivo es que si a toda esa gente que te dice que tu idea “está bien” le pides que se rasque el bolsillo y pague por ella, la respuesta probablemente sea otra. Es muy difícil convencer a alguien de que pague por algo que se limita a “estar bien”. Es mucho más fácil que alguien pague por algo que realmente le entusiasma.
¿Y cómo consigo tantear al mercado?
El método tradicional para probar si una empresa podía funcionar era hacer estudios de mercado. Mostrar el producto a grupos de usuarios seleccionados según sus características, hacer encuestas, probar variantes de un prototipo en localidades pequeñas, ese tipo de cosas. Eran caros, pero más caro era montar una fábrica para hacer un producto que nadie quisiera.
Ahora Internet ha cambiado todo eso.
Crear una página web o escribir un libro electrónico son casi gratis. Sólo requieren tiempo. Pero pueden ser excelentes tubos de ensayo para probar nuestras ideas de negocio. Incluso aunque tu idea tenga que ver con vender productos y no servicios, también puedes utilizar este método.
Se trata de crear una página web sencilla en la que ofrezcas un documento electrónico con información relacionada con lo que en realidad quieres vender. Supongamos que se trata de alimentos ecológicos para mascotas. Escribes un documento electrónico de 25-50 páginas con información relevante sobre el tema (si realmente piensas crear una empresa, más te vale que seas capaz de escribir al menos eso sobre el producto o servicio que vas a vender). Explicas por qué las mascotas crecen más sanas con alimentos ecológicos, dónde se pueden comprar, qué tipo de dietas son más adecuadas para las distintas razas, etc. Me estoy inventado todo, pero espero que os sirva para haceros una idea. Al final se trata de tener un documento verdaderamente útil, que alguien interesado en el tema esté dispuesto a comprar.
Una vez creado, lo vendes en esa página sencilla por 15 o 20 euros. En realidad no importa tanto la cantidad, se trata de comprobar si alguien está dispuesto a pagar por esta información (porque entonces es probable que esté también dispuesto a pagar por el producto o servicio relacionado). Si no quieres complicarte la vida montando una tienda electrónica y tu mercado es de lengua española, puedes subirlo a Bubok y que ellos se ocupen de todo lo relacionado con la venta. En la página simplemente pones el enlace al libro en Bubok, y ya está.
Ahora el problema es que si no lo publicitas no puedes saber si realmente alguien está interesado. Pero puedes crear una campaña en Google AdWords (es gratis darse de alta, tú controlas cuánto vas a gastar cada día como máximo, cuando empieza y termina la campaña e incluso si lo necesitas puedes seleccionar geográficamente a quién se van a mostrar tus anuncios. Así, una campaña te puede costar entre 100 y 500 euros. Que a algunos puede parecerles mucho dinero, pero realmente es una ganga comparado con lo que cuesta un estudio de mercado “tradicional”. Y quién sabe, si se vende bien a lo mejor amortizas la inversión en publicidad o incluso descubres una fuente de ingresos recurrentes.
Si usas Google Analytics o un servicio similar puedes saber qué porcentaje de los que hacen click en el anuncio pasan en la página el tiempo suficiente como para leerla, y cuántos de ellos acceden al enlace en el que se compra el documento (que no son los mismos que terminan la transacción y pagan). Así puedes empezar a tener estimaciones acerca de qué porcentaje de clientes potenciales interesados en tu oferta están dispuestos a dejarse dinero en ella, y al menos tienes un dato real en el que basar tus presupuestos de marketing.
Y si poca gente sigue el enlace de AdWords, y menos todavía paga por tu información, ya sabes que tienes una idea difícil de vender. No quiere decir que sea imposible montar un negocio sobre ella, pero sabes que te va a costar convencer a tus clientes potenciales. Tú sabrás si sigues empeñado en sacarla adelante o es mejor darle algunas vueltas, pensar en otro enfoque o sencillamente descartarla y pensar en otra cosa.
Lo que es más difícil en esta estrategia, en realidad, es aceptar que tu idea es mala y que debes pasar a otra, o cambiar aspectos esenciales para volver a lanzarla. Demasiadas veces el emprendedor se encariña con su idea y no acepta que deba morir para dejar paso a otras ideas con más futuro.
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Me ha parecido interesante compartirlo;
Si tienes el tiempo suficiente, un método para eliminar soluciones malas y otro método para recombinar las buenas, puedes conseguir un tigre a partir de un poquito de grasa, agua y unos cuantos azúcares, aminoácidos y ácidos nucleicos.
Ahora diréis ¿y qué tiene eso que ver conmigo y con mi empresa? Pues resulta que así funciona también el mercado. Muchas empresas se crean continuamente. Algunas prosperan, otras mueren al poco de nacer y otras más desaparecen después de unos años de éxito porque no son capaces de adaptarse a unas condiciones externas que han cambiado.
Pero tú también puedes aprovechar ese método para conseguir una empresa rentable. Solo que en lugar de esperar a ver si tu empresa fracasa cuando ya has invertido un montón de tiempo y dinero, puedes aprovecharlo para probar ideas en las que inviertas muy poco.
Veamos un caso práctico. Autodesk, la empresa creadora de Autocad, surgió a comienzos de los 80 a partir de una observación: los ordenadores personales iban a tener éxito, iban a venderse miles de ellos, y los compradores necesitarían software. Así que decidieron crear cuatro o cinco programas que pensaban que podían funcionar: una base de datos, un procesador de textos… y, efectivamente, un programa de CAD.
Empezaron a ir a ferias y a hablar con clientes potenciales cuando apenas tenían código escrito y solo podían enseñar unos folletos. Ahí vieron que el CAD podía ser un producto demandado, y se centraron en él. Unos años después cada dólar que habían invertido se había convertido en 1.000.
Lo interesante es que al principio su idea iba más por el “escritorio automatizado”, de ahí el nombre de Autodesk. Si se hubieran obcecado en desarrollar su solución de base de datos y no salir al mercado hasta que estuviera totalmente terminada, en el mejor de los casos les recordaría tanta gente como a Ashton Tate. (Que levanten la mano los que sin ir a Google sepan qué fabricaban).
De modo que la primera lección que debemos sacar es que hay que tantear al mercado antes incluso de tener un producto. Y tantear al mercado no significa preguntar a nuestros conocidos. La mayoría, por temor a decepcionarte, te van a decir que tu idea es buena.
Scott Adams, el creador de Dilbert, escribió en su blog acerca de cuándo debes aceptar que tu idea no tendrá éxito y es el momento de abandonar. Se supone que sabe de lo que habla, porque según su propia cuenta ha fracasado en 30 aventuras empresariales y sólo ha tenido éxito en 3.
Su idea puede parecer sorprendente a primera vista: si a todo el que le enseñas un producto le gusta, el producto no tendrá éxito. Adams explica que la razón es que si le “gusta” a todo el mundo, no le “apasiona” a nadie. Para tener éxito, debes conseguir que alguien se apasione por tu producto, aunque sólo sea un 10% del público y el 90% restante lo aborrezca.
El motivo es que si a toda esa gente que te dice que tu idea “está bien” le pides que se rasque el bolsillo y pague por ella, la respuesta probablemente sea otra. Es muy difícil convencer a alguien de que pague por algo que se limita a “estar bien”. Es mucho más fácil que alguien pague por algo que realmente le entusiasma.
¿Y cómo consigo tantear al mercado?
El método tradicional para probar si una empresa podía funcionar era hacer estudios de mercado. Mostrar el producto a grupos de usuarios seleccionados según sus características, hacer encuestas, probar variantes de un prototipo en localidades pequeñas, ese tipo de cosas. Eran caros, pero más caro era montar una fábrica para hacer un producto que nadie quisiera.
Ahora Internet ha cambiado todo eso.
Crear una página web o escribir un libro electrónico son casi gratis. Sólo requieren tiempo. Pero pueden ser excelentes tubos de ensayo para probar nuestras ideas de negocio. Incluso aunque tu idea tenga que ver con vender productos y no servicios, también puedes utilizar este método.
Se trata de crear una página web sencilla en la que ofrezcas un documento electrónico con información relacionada con lo que en realidad quieres vender. Supongamos que se trata de alimentos ecológicos para mascotas. Escribes un documento electrónico de 25-50 páginas con información relevante sobre el tema (si realmente piensas crear una empresa, más te vale que seas capaz de escribir al menos eso sobre el producto o servicio que vas a vender). Explicas por qué las mascotas crecen más sanas con alimentos ecológicos, dónde se pueden comprar, qué tipo de dietas son más adecuadas para las distintas razas, etc. Me estoy inventado todo, pero espero que os sirva para haceros una idea. Al final se trata de tener un documento verdaderamente útil, que alguien interesado en el tema esté dispuesto a comprar.
Una vez creado, lo vendes en esa página sencilla por 15 o 20 euros. En realidad no importa tanto la cantidad, se trata de comprobar si alguien está dispuesto a pagar por esta información (porque entonces es probable que esté también dispuesto a pagar por el producto o servicio relacionado). Si no quieres complicarte la vida montando una tienda electrónica y tu mercado es de lengua española, puedes subirlo a Bubok y que ellos se ocupen de todo lo relacionado con la venta. En la página simplemente pones el enlace al libro en Bubok, y ya está.
Ahora el problema es que si no lo publicitas no puedes saber si realmente alguien está interesado. Pero puedes crear una campaña en Google AdWords (es gratis darse de alta, tú controlas cuánto vas a gastar cada día como máximo, cuando empieza y termina la campaña e incluso si lo necesitas puedes seleccionar geográficamente a quién se van a mostrar tus anuncios. Así, una campaña te puede costar entre 100 y 500 euros. Que a algunos puede parecerles mucho dinero, pero realmente es una ganga comparado con lo que cuesta un estudio de mercado “tradicional”. Y quién sabe, si se vende bien a lo mejor amortizas la inversión en publicidad o incluso descubres una fuente de ingresos recurrentes.
Si usas Google Analytics o un servicio similar puedes saber qué porcentaje de los que hacen click en el anuncio pasan en la página el tiempo suficiente como para leerla, y cuántos de ellos acceden al enlace en el que se compra el documento (que no son los mismos que terminan la transacción y pagan). Así puedes empezar a tener estimaciones acerca de qué porcentaje de clientes potenciales interesados en tu oferta están dispuestos a dejarse dinero en ella, y al menos tienes un dato real en el que basar tus presupuestos de marketing.
Y si poca gente sigue el enlace de AdWords, y menos todavía paga por tu información, ya sabes que tienes una idea difícil de vender. No quiere decir que sea imposible montar un negocio sobre ella, pero sabes que te va a costar convencer a tus clientes potenciales. Tú sabrás si sigues empeñado en sacarla adelante o es mejor darle algunas vueltas, pensar en otro enfoque o sencillamente descartarla y pensar en otra cosa.
Lo que es más difícil en esta estrategia, en realidad, es aceptar que tu idea es mala y que debes pasar a otra, o cambiar aspectos esenciales para volver a lanzarla. Demasiadas veces el emprendedor se encariña con su idea y no acepta que deba morir para dejar paso a otras ideas con más futuro.
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Innovar copiando la naturaleza
Con casi 4.000 millones de años de experiencia, la vida y los organismos del planeta son un excelente modelo a imitar en el desarrollo de nuestra tecnología. Eduardo Punset charla con Janine Benyus, autora del libro Biomimicry: Innovation Inspired by Nature, presidenta del Instituto de Biomimética y una de los coordinadores del proyecto “Nature’s 100 Best Technologies”.
Detalles Video:
31 min. aprox.
Eduard Punset.
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Eduard Punset.
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Conviene una sociedad de capital riesgo?
Además de la financiación tradicional (bancos y cajas de ahorro, junto a recursos aportados por familiares y amigos), una buena opción para poner en marcha tu negocio puede ser asociarte con una sociedad de capital riesgo. Además de recursos financieros, estas entidades te aportarán valor en la gestión de la empresa.
El negocio del capital riesgo consiste en aportar recursos financieros a empresas no cotizadas y, pasado un período de tiempo que oscila entre los cuatro y los ocho años, vender su participación y obtener beneficios. En España, el sector ha experimentado un importante crecimiento debido al marco legal aprobado a finales del 2005: actualmente, las Sociedades de Capital Riesgo ascienden a 165.
Si estás valorando esta alternativa para financiarte, te recomendamos que sigas los siguientes pasos:
* Analiza tu proyecto antes de contactar con una SCR. Algunas prefieren proyectos en fase de arranque y otras que apuestan por proyectos en fases más maduras.
* No improvises en la primera cita. Prepara bien tu exposición y respuestas, pensando en varias alternativas para un mismo problema. Si es necesario, déjate asesorar.
* No lleves un plan de negocio completo al primer encuentro. En cambio, redacta un informe breve, de dos o tres páginas, que resuma en líneas generales tu proyecto, las características de tu empresa, el mercado y el producto, la estrategia de márketing y financiación y el currículo del equipo directivo.
* Utiliza tu inteligencia emocional. El feeling es decisivo.
* En el proceso negociador, que durará entre tres y seis meses, sí es imprescindible un buen business plan que enamore al inversor.
* La comunicación entre ambos es fundamental: tanto tú como el inversor tenéis qué tener claro qué buscáis y qué os aporta el otro.
* Pactad mecanismos para la resolución de conflictos. Es también recomendable contar con el asesoramiento de abogados expertos o empresas consultoras.
* Ten claro que el objetivo del socio de capital riesgo es vender su participación al final de la relación financiera y obtener una rentabilidad. La principal vía de salida del inversor es la recompra por parte de los accionistas, aunque también se da la venta a terceros, la sustitución de la SCR por otro socio inversor y la salida a Bolsa.
Extraido de: Emprendedores.es
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Si estás valorando esta alternativa para financiarte, te recomendamos que sigas los siguientes pasos:
* Analiza tu proyecto antes de contactar con una SCR. Algunas prefieren proyectos en fase de arranque y otras que apuestan por proyectos en fases más maduras.
* No improvises en la primera cita. Prepara bien tu exposición y respuestas, pensando en varias alternativas para un mismo problema. Si es necesario, déjate asesorar.
* No lleves un plan de negocio completo al primer encuentro. En cambio, redacta un informe breve, de dos o tres páginas, que resuma en líneas generales tu proyecto, las características de tu empresa, el mercado y el producto, la estrategia de márketing y financiación y el currículo del equipo directivo.
* Utiliza tu inteligencia emocional. El feeling es decisivo.
* En el proceso negociador, que durará entre tres y seis meses, sí es imprescindible un buen business plan que enamore al inversor.
* La comunicación entre ambos es fundamental: tanto tú como el inversor tenéis qué tener claro qué buscáis y qué os aporta el otro.
* Pactad mecanismos para la resolución de conflictos. Es también recomendable contar con el asesoramiento de abogados expertos o empresas consultoras.
* Ten claro que el objetivo del socio de capital riesgo es vender su participación al final de la relación financiera y obtener una rentabilidad. La principal vía de salida del inversor es la recompra por parte de los accionistas, aunque también se da la venta a terceros, la sustitución de la SCR por otro socio inversor y la salida a Bolsa.
Extraido de: Emprendedores.es
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sábado, 16 de mayo de 2009
Sonico
Juan Pablo Sueiro es bloguero, emprendedor, domainer y, además, es el responsable de Comunicación de Sonico, una de las redes sociales más importante de Latinoamérica que, en un solo año, ha conseguido unas cifras astronómicas.
Detalles Video:
14 min. aprox.
Juan Pablo Sueiro. Responsable de comunicación Sonico.
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14 min. aprox.
Juan Pablo Sueiro. Responsable de comunicación Sonico.
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Estudia a tus competidores
Tener información sobre la competencia de un negocio es imprescindible para enfocar correctamente las acciones del nuestro. Y no basta con vigilar de cerca a los competidores más directos: hay que abrir bien los ojos y obtener datos de otras empresas del sector. ¿Qué técnicas (baratas) se pueden seguir?
Una de las técnicas más eficaces es el llamado 'mistery shopping': hacerse pasar por comprador de los competidores.
* Cuestionario a clientes. Las opiniones de nuestros clientes serán las que más nos hagan mejorar. Y si, además, incluimos alguna pregunta sobre los productos o servicios de la competencia, la información será mucho más completa. Eso sí, no olvides que el cuestionario debe ser lo más corto y concreto posible.
* Información de los vendedores. Tienen contacto directo con el público y suelen ser ellos mismos quienes hacen comentarios sobre la competencia. Si no es así… no dudes en preguntarles sutilmente.
* Mystery Shopping. es una técnica que te permitirá conocer muy de cerca de tus competidores. El mystery shopper, o comprador misterioso, es alguien de la propia empresa que se hace pasar por un posible comprador de la competencia y así conocer de primera mano la oferta y el trato al cliente de ésta.
* Análisis de datos secundarios, como pueden ser los datos de organismos públicos, publicaciones oficiales, anuarios, revistas especializadas… Es información fácil de encontrar y, sobre todo, muy barata.
* Análisis de la comunicación. Además de sus productos o servicios, es importante seguir la publicidad y las notas de prensa que aparezcan publicadas sobre las compañías competidoras.
* Internet. Echa mano de direcciones que ofrezcan gratuitamente datos que te puedan interesar, como economyweb.com o guiame.net. En nuestro buscador de ayudas encontrarás muchas más.
* Nombra a una persona responsable de la inteligencia competitiva de la empresa. Que una sola persona, o departamento, lleve a cabo todas las técnicas anteriores, facilitará las cosas a la hora de pasar esta información al resto de empleados.
Extraido de: Emprendedores.es
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* Cuestionario a clientes. Las opiniones de nuestros clientes serán las que más nos hagan mejorar. Y si, además, incluimos alguna pregunta sobre los productos o servicios de la competencia, la información será mucho más completa. Eso sí, no olvides que el cuestionario debe ser lo más corto y concreto posible.
* Información de los vendedores. Tienen contacto directo con el público y suelen ser ellos mismos quienes hacen comentarios sobre la competencia. Si no es así… no dudes en preguntarles sutilmente.
* Mystery Shopping. es una técnica que te permitirá conocer muy de cerca de tus competidores. El mystery shopper, o comprador misterioso, es alguien de la propia empresa que se hace pasar por un posible comprador de la competencia y así conocer de primera mano la oferta y el trato al cliente de ésta.
* Análisis de datos secundarios, como pueden ser los datos de organismos públicos, publicaciones oficiales, anuarios, revistas especializadas… Es información fácil de encontrar y, sobre todo, muy barata.
* Análisis de la comunicación. Además de sus productos o servicios, es importante seguir la publicidad y las notas de prensa que aparezcan publicadas sobre las compañías competidoras.
* Internet. Echa mano de direcciones que ofrezcan gratuitamente datos que te puedan interesar, como economyweb.com o guiame.net. En nuestro buscador de ayudas encontrarás muchas más.
* Nombra a una persona responsable de la inteligencia competitiva de la empresa. Que una sola persona, o departamento, lleve a cabo todas las técnicas anteriores, facilitará las cosas a la hora de pasar esta información al resto de empleados.
Extraido de: Emprendedores.es
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jueves, 14 de mayo de 2009
Webprendedor.com
Nicolás Orellana es un emprendedor chileno. Es el creador de varios proyectos enfocados en las personas, entre los que destaca Webprendedor, iniciativa que busca incentivar, difundir y potenciar iniciativas web en español.
Detalles Video:
2 min. aprox.
Nicolás Orellana. Creador de Webprendedor.com.
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Detalles Video:
2 min. aprox.
Nicolás Orellana. Creador de Webprendedor.com.
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Entrevista a Juan Carlos Lucas
Es consultor, speaker y coach de empresas, organizaciones y emprendedores desde su empresa, INNOVA Consulting. También es columnista de lanacion.com y materiabiz.com. Además de desarrollar su actividad independiente, es profesor en el Departamento de Administración de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas de la Universidad Católica Argentina en diversos cursos de grado y postgrado.Esta es un extracto de la entrevista:
En cuanto a los emprendedores. Hay mucha discusión sobre si ellos nacen o se hacen. ¿Cuál es su opinión?
Creo que la interpretación de que los emprendedores nacen es peligrosa y no me gusta, por lo que produce: miedo, inhibición, inacción, cierre de posibilidades. Si lo único que le queda a un joven para saber si puede emprender es hacerse un ADN, está frito.
Creo que a esta interpretación contribuye la tendencia a pensar en los grandes genios del emprendimiento. No creo que nadie pueda decir que en una escuela o club de entrenamiento pueda producir a Steve Jobs o a Bill Gates. Pero tampoco una escuela de música puede producir Mozarts, ni una escuela de ciencia puede grarantizar la producción de Einsteins. ¿Por eso deberíamos concluir que no se puede aprender a hacer música o ciencia? En toda disciplina los superdotados son pocos, pero surgen en una comunidad de cultivadores de su disciplina.
¿Qué cree que hace falta en Latinoamérica para crear una cultura en la que la innovación y el emprendimiento venga de todos y de todas partes?
Creo que en lugar de cultivar planes de negocio o títulos de postgrado, tenemos que cultivar comunidades de aprendizaje, acción, compromiso y confianza. Creo que crear esos espacios es Latinoamérica es el gran desafío, y la web social una herramienta sin precedentes con la que empezamos a contar.
¿Cuál cree que es la característica esencial para una empresa exitosa, no sólo en números, sino también en cuanto a clima organizacional, sustentabilidad, construcción de capital social, etc.?
Tiene que desarrollar varias cosas:
Capacidades: de auto-transformarse en sintonía con la comunidad a la que sirve, lo que implica la capacidad de aprender rápido, de articular ofertas innovadoras, de abandonar sus ofertas actuales.
Sensibilidades: para escuchar al cliente, para advertir sus insatisfacciones (aún aquellas que este no declara), para advertir los cambios marginales tempranamente.
Capitales: financieros, pero también simbólicos (necesita configurar identidades valiosas) y relacionales (cada vez más el emprendedor emprende en red).
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Clientes y Marcas
Leo Prieto es originario de Chile quien se inicia en el mundo del desarrollo web a muy temprana edad. Fue nombrado uno de los Top 100 International Web Developers por el sitio ChannelSeven.
Con una experiencia de más de diez años en el diseño y desarrollo de sitios web, Leo Prieto ha desarrollado más de 1,000 sitios para reconocidas empresas en lugares como: Nueva York, Londres, Barcelona, Berlin y Chile. Sus proyectos han ganado varios premios y su experiencia empresarial también le ha permitido ser reconocido.
Detalles Video:
2 min. aprox.
Leo Prieto. CEO de Zetacorp.
Extracto de Conferencia Leer más...
Con una experiencia de más de diez años en el diseño y desarrollo de sitios web, Leo Prieto ha desarrollado más de 1,000 sitios para reconocidas empresas en lugares como: Nueva York, Londres, Barcelona, Berlin y Chile. Sus proyectos han ganado varios premios y su experiencia empresarial también le ha permitido ser reconocido.
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2 min. aprox.
Leo Prieto. CEO de Zetacorp.
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La experiencia es un grado
Video realizado por gomaespuma.
Detalles Video:
4 min. aprox.
El Vendedor de enciclopedias
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4 min. aprox.
El Vendedor de enciclopedias
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El escaparate
Ante la crisis, imaginación. Por ejemplo, ¿sabías que un buen escaparate puede llegar a aumentar tus ventas hasta un 20%? El objetivo es atraer al “espectador”, despertar sus sensaciones y conseguir que entre en el establecimiento. Esto dependerá en gran medida de la luz, los colores y las texturas utilizadas.
El escaparatismo se está convirtiendo en una materia fundamental para propietarios y encargados de establecimientos, y es que un buen escaparate puede aumentar las ventas hasta un 20%. El inicio de curso es el momento idóneo para renovarlo, algo que tendremos que hacer cada veinte días como máximo. Para hacerlo, conviene tener en cuenta las siguientes técnicas.
La luz
* ¿Fría o cálida? Para escaparates tecnológicos, se recomienda una temperatura de luz fría, mientras que para las tiendas de alimentación es mejor una luz cálida. En el caso de un establecimiento de ropa, la mejor opción es la luz media.
* Ten en cuenta la luz natural. Es importante calcular la luz natural que recibirá el escaparate, y determinar qué cambios habrá que hacer cuando ésta disminuya.
* Existe gran variedad de lámparas con sistemas de control y regulación de luz, que permiten iluminar distintos conceptos del escaparate. Algunos tipos son los fluorescentes (de bajo consumo, escaso mantenimiento, luz fría y aporte de calor mínimo), halógenos (de luz cálida, sensación agradable y gran producción de calor) o halogenuros (con una reproducción de color media y aportación de calor media).
El color
* Los colores producen un estímulo inmediato, perdurable y de gran contenido informativo para la persona que mira un escaparate. Es una manera sencilla y económica de transformar un escaparate, convertirlo en más grande o más pequeño, frío o cálido, llamativo o discreto.
* Cada color provoca sensaciones diferentes: el blanco agranda los espacios, el negro elimina las perspectivas y obliga a una iluminación muy específica, el rojo tiende a salir de la fachada de la tienda e invadir la calle. En cualquier caso, es imprescindible coordinar los colores con la iluminación.
* No existen mezclas correctas o incorrectas de colores, la puesta en escena legitima la presencia de cualquier combinación siempre que tenga coherencia con el mensaje.
* En los escaparates se suele utilizar el color de dos formas: juego de contrastes y armonía entre los colores primarios (rojo, amarillo, azul), los secundarios (obtenidos de la combinación de los primarios) y los complementarios (de la mezcla de los dos anteriores). Debido a su fuerte impacto, deben utilizarse con cautela. Por otro lado, las variaciones en el mismo tono de color permiten crear distintas profundidades en el escaparate.
La textura
* En la mayoría de materiales hay implícita una carga emotiva propia. La calidez de la madera, la suavidad de la seda... Estas sensaciones apoyan el mensaje del escaparate.
* No hay que asociar directamente las características del producto con la de los materiales del escaparate. Un producto sofisticado puede exponerse en un contexto natural o menos trabajado y al contrario. Por ejemplo, una joya puede exponerse sobre una roca y en un escaparate de alimentación puede primar el acero o el cristal. La seducción se puede lograr tanto por la armonía como por el contraste.
* La sensación que provocan los materiales y las texturas cambia con las estaciones del año y los contextos culturales. El acero, el metal y el cristal aumentan la sensación de frío en invierno, pero son refrescantes para el verano.
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El escaparatismo se está convirtiendo en una materia fundamental para propietarios y encargados de establecimientos, y es que un buen escaparate puede aumentar las ventas hasta un 20%. El inicio de curso es el momento idóneo para renovarlo, algo que tendremos que hacer cada veinte días como máximo. Para hacerlo, conviene tener en cuenta las siguientes técnicas.La luz
* ¿Fría o cálida? Para escaparates tecnológicos, se recomienda una temperatura de luz fría, mientras que para las tiendas de alimentación es mejor una luz cálida. En el caso de un establecimiento de ropa, la mejor opción es la luz media.
* Ten en cuenta la luz natural. Es importante calcular la luz natural que recibirá el escaparate, y determinar qué cambios habrá que hacer cuando ésta disminuya.
* Existe gran variedad de lámparas con sistemas de control y regulación de luz, que permiten iluminar distintos conceptos del escaparate. Algunos tipos son los fluorescentes (de bajo consumo, escaso mantenimiento, luz fría y aporte de calor mínimo), halógenos (de luz cálida, sensación agradable y gran producción de calor) o halogenuros (con una reproducción de color media y aportación de calor media).
El color
* Los colores producen un estímulo inmediato, perdurable y de gran contenido informativo para la persona que mira un escaparate. Es una manera sencilla y económica de transformar un escaparate, convertirlo en más grande o más pequeño, frío o cálido, llamativo o discreto.
* Cada color provoca sensaciones diferentes: el blanco agranda los espacios, el negro elimina las perspectivas y obliga a una iluminación muy específica, el rojo tiende a salir de la fachada de la tienda e invadir la calle. En cualquier caso, es imprescindible coordinar los colores con la iluminación.
* No existen mezclas correctas o incorrectas de colores, la puesta en escena legitima la presencia de cualquier combinación siempre que tenga coherencia con el mensaje.
* En los escaparates se suele utilizar el color de dos formas: juego de contrastes y armonía entre los colores primarios (rojo, amarillo, azul), los secundarios (obtenidos de la combinación de los primarios) y los complementarios (de la mezcla de los dos anteriores). Debido a su fuerte impacto, deben utilizarse con cautela. Por otro lado, las variaciones en el mismo tono de color permiten crear distintas profundidades en el escaparate.
La textura
* En la mayoría de materiales hay implícita una carga emotiva propia. La calidez de la madera, la suavidad de la seda... Estas sensaciones apoyan el mensaje del escaparate.
* No hay que asociar directamente las características del producto con la de los materiales del escaparate. Un producto sofisticado puede exponerse en un contexto natural o menos trabajado y al contrario. Por ejemplo, una joya puede exponerse sobre una roca y en un escaparate de alimentación puede primar el acero o el cristal. La seducción se puede lograr tanto por la armonía como por el contraste.
* La sensación que provocan los materiales y las texturas cambia con las estaciones del año y los contextos culturales. El acero, el metal y el cristal aumentan la sensación de frío en invierno, pero son refrescantes para el verano.
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martes, 12 de mayo de 2009
Las mentiras del emprendedor
Guy Kawasaki fue uno de los primeros empleados de Apple, donde tuvo a su cargo el marketing de la Macintosh. Después de abandonar la compañía fundó Garage Technology Ventures, una firma de capital de riesgo especializada en emprendimientos de alta tecnología, con sede en Silicon Valley. Es autor de varios libros, entro los que se cuentan “The Art of the Start (2004)”, “Rules for Revolutionaries (2000)”, How to Drive Your Competition Crazy (1995)”, “Selling the Dream (1992)” y “The Macintosh Way (1990)”. Su más reciente empredimiento es Truemors.
Según él, a la hora de tentar a posibles inversores, los emprendedores suelen hacer afirmaciones alejadas de la realidad. Lejos de engañarlos, caen en su propia trampa.
LAS 10 MENTIRAS CLÁSICAS... Y UNA EXTRA:
1. Nuestras proyecciones son conservadoras.
2. (Importante firma de investigación) dice que nuestro mercado será de 50,000 millones de dólares en el año 2010.
3. (Nombre de una gran empresa) aprobará una orden de compra de nuestro producto la semana próxima.
4. Hay personas clave dispuestas a sumarse a nuestras filas ni bien consigamos los fondos.
5. Nadie hace lo que estamos haciendo.
6. Nadie puede hacer lo que estamos haciendo.
7. Hay otras firmas de capital de riesgo interesadas.
8. Oracle es demasiado grande/tonta/lenta para ser competencia.
9. Tenemos un equipo gerencial experimentado.
10. Las patentes nos permiten defender nuestro producto.
Extra. Sólo tenemos que captar el 1% del mercado.
Las siguientes frases, habituales en los emprendedores, no ayudan a conseguir fondos para financiar a una empresa recién nacida. Si las tenía en mente, olvídelas.
1. Nuestras proyecciones son conservadoras.
Las proyecciones de un emprendedor nunca son conservadoras. En general, como no tiene idea de cuál será su volumen de ventas, arriesga. Si son pequeñas, el negocio no resultaría interesante; si son muy altas, pareceré un alucinado, reflexiona. El resultado es que las proyecciones de cualquiera son de 50 millones de dólares para el cuarto año de operaciones. Como regla general, cuando veo una proyección le agrego un año para que se cumpla y lo multiplico por 0.1.
2. (Importante firma de investigación) dice que nuestro mercado será de 50,000 millones de dólares en el año 2010.
Casi todos los emprendedores preparan diapositivas con el fin de mostrar que el potencial de mercado para su producto es de miles de millones de dólares. No importa si es un software para planificar fiestas de casamiento o conjuntos de chips para redes inalámbricas. Los capitalistas de riesgo no creen en ese tipo de previsiones porque escuchan decenas de ellas todos los días.
3. (Nombre de una gran empresa) aprobará una orden de compra de nuestro producto la semana próxima.
Esta mentira suena a “me dijeron que tengo que mostrar logros”. Lo cierto es que la orden de compra no se aprueba en la semana indicada, y tampoco en la siguiente. La persona que debía tomar esa decisión fue despedida o hubo un desastre natural; algo pasó. Ningún inversor caerá en la trampa, razón por la cual sólo hay que jugar esta carta una vez que la orden de compra haya sido firmada.
4. Hay personas clave dispuestas a sumarse a nuestras filas ni bien consigamos los fondos.
Con frecuencia, cuando un capitalista de riesgo llama a esas personas clave, que son vicepresidentes de Microsoft, Oracle, Sun y otras empresas líderes, la respuesta que obtiene es: ¿Quién dijo eso? Recuerdo que nos encontramos en el Club Churchill, pero nunca le dije que resignaría a los 250,000 dólares anuales que me paga Adobe para sumarme a su emprendimiento. Si es verdad que hay empleados clave, listos para empezar a trabajar de inmediato, pídales que llamen al inversor y asegúrese de que confirmen lo que usted dice.
5. Nadie hace lo que estamos haciendo.
Esta mentira es penosa, sobre todo porque hay sólo dos conclusiones lógicas. Primera, nadie más lo está haciendo porque no hay mercado para tal cosa. Segunda, el emprendedor está tan despistado que ni siquiera puede descubrir si tiene competencia. Como regla general, si usted tiene una buena idea hay cinco empresas que van en la misma dirección. Y si tiene una gran idea, son 15 las compañías que la están llevando a la práctica.
6. Nadie puede hacer lo que estamos haciendo.
Si hay algo peor que la falta de mercado y la ingenuidad, ese algo es la arrogancia. Nadie más puede hacer eso hasta que una compañía lo haga, y aparecerán 10 más en los próximos 90 días. Un emprendedor se engaña si piensa que tiene el monopolio del conocimiento. El mismo día en que usted diga esta mentira, el capitalista de riesgo habrá encontrado otra compañía que está haciendo lo mismo.
7. Hay otras firmas de capital de riesgo interesadas.
En todo el mundo hay apenas un centenar de emprendedores que pueden afirmar eso sin mentir. Como decía mi madre, “nunca juegues a la ruleta rusa con una ametralladora”. Para unos pocos elegidos existe la competencia por un negocio, y esos pocos están en condiciones de asustar a los inversionistas a fin de que se decidan. Pero el resto de los mortales no puede darse ese lujo. Muchas veces, los emprendedores escuchan “puede ser” cuando los capitalistas de riesgo dicen “no”.
8. Oracle es demasiado grande/tonta/lenta para ser competencia.
Larry Ellison (CEO de Oracle) tiene su jet particular. Puede hacer que el aeropuerto de San José permanezca abierto hasta que aterrice. Su yate es tan grande que apenas pasa por debajo del Golden GAte. Mientras tanto, un emprendedor vuela desde Oakland por Southwest y se roba los maníes que le regalan en el vuelo. Hay una razón por la cual Larry está donde está, y por la cual un emprendedor está donde está. Competir con Oracle, Microsoft y otras grandes empresas es muy díficil. Los emprendedores que dicen esta mentira parecen, para decirlo suavemente, inocentes. Usted puede pensar que es una osadía, pero los capitalistas de riesgo pensarán que es una estupidez.
9. Tenemos un equipo gerencial experimentado.
¿Lo dice porque el fundador trabajó en Morgan Stanley un verano, o dos años en McKinsey? Verdaderamente “experimentado”, a los ojos de un capitalista de riesgo, es el fundador de una empresa que devolvió miles de millones a sus inversores. Pero, si el emprendedor fuera tan experimentado, probablemente (a) no estaría pidiendo dinero, (b) no diría que es experimentado. Una estrategia mejor sería decir que el fundador (a) tiene experiencia en la industria, (b) que hará todo lo posible para tener éxito, (c) que se rodeará de directores y asesores con experiencia, y (d) que dará un paso al costado cuando sea necesario.
10. Las patentes nos permiten defender nuestro producto.
En una presentación, la palabra “patente” debe usarse una vez. Por ejemplo: Tenemos patentes para lo que estamos haciendo”. Suficiente. La segunda vez que la pronuncie, el capitalista de riesgo empezara a sospechar que usted depende demasiado de las patentes como arma de defensa. Y la tercera vez verá una señal sobre su cabeza que anuncia “Estoy desorientado”. Sin duda, es importante que usted patente lo que está haciendo, aunque más no sea para decirlo una vez en su presentación. Pero las patentes sólo sirven para impresionar a sus padres. No tendrá tiempo ni dinero para litigar con alguien cuyo bolsillo sea lo suficientemente profundo como para que valga la pena litigar.
Extra. “Sólo tenemos que captar el 1% del mercado.
“Esta mentira es la otra cara de “el mercado será de 50,000 millones de dólares”. Y plantea dos problemas: ningún inversor está interesado en una compañía que sólo aspira al 1 por ciento del mercado, y tampoco es fácil obtener el 1 por ciento de algún mercado. En general es mucho mejor que los emprendedores muestren una apreciación realista sobre la dificultad de construir una compañía exitosa.
Extraido de: EdgardoDonato.blogspot.com
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LAS 10 MENTIRAS CLÁSICAS... Y UNA EXTRA:
1. Nuestras proyecciones son conservadoras.
2. (Importante firma de investigación) dice que nuestro mercado será de 50,000 millones de dólares en el año 2010.
3. (Nombre de una gran empresa) aprobará una orden de compra de nuestro producto la semana próxima.
4. Hay personas clave dispuestas a sumarse a nuestras filas ni bien consigamos los fondos.
5. Nadie hace lo que estamos haciendo.
6. Nadie puede hacer lo que estamos haciendo.
7. Hay otras firmas de capital de riesgo interesadas.
8. Oracle es demasiado grande/tonta/lenta para ser competencia.
9. Tenemos un equipo gerencial experimentado.
10. Las patentes nos permiten defender nuestro producto.
Extra. Sólo tenemos que captar el 1% del mercado.
Las siguientes frases, habituales en los emprendedores, no ayudan a conseguir fondos para financiar a una empresa recién nacida. Si las tenía en mente, olvídelas.
1. Nuestras proyecciones son conservadoras.
Las proyecciones de un emprendedor nunca son conservadoras. En general, como no tiene idea de cuál será su volumen de ventas, arriesga. Si son pequeñas, el negocio no resultaría interesante; si son muy altas, pareceré un alucinado, reflexiona. El resultado es que las proyecciones de cualquiera son de 50 millones de dólares para el cuarto año de operaciones. Como regla general, cuando veo una proyección le agrego un año para que se cumpla y lo multiplico por 0.1.
2. (Importante firma de investigación) dice que nuestro mercado será de 50,000 millones de dólares en el año 2010.
Casi todos los emprendedores preparan diapositivas con el fin de mostrar que el potencial de mercado para su producto es de miles de millones de dólares. No importa si es un software para planificar fiestas de casamiento o conjuntos de chips para redes inalámbricas. Los capitalistas de riesgo no creen en ese tipo de previsiones porque escuchan decenas de ellas todos los días.
3. (Nombre de una gran empresa) aprobará una orden de compra de nuestro producto la semana próxima.
Esta mentira suena a “me dijeron que tengo que mostrar logros”. Lo cierto es que la orden de compra no se aprueba en la semana indicada, y tampoco en la siguiente. La persona que debía tomar esa decisión fue despedida o hubo un desastre natural; algo pasó. Ningún inversor caerá en la trampa, razón por la cual sólo hay que jugar esta carta una vez que la orden de compra haya sido firmada.
4. Hay personas clave dispuestas a sumarse a nuestras filas ni bien consigamos los fondos.
Con frecuencia, cuando un capitalista de riesgo llama a esas personas clave, que son vicepresidentes de Microsoft, Oracle, Sun y otras empresas líderes, la respuesta que obtiene es: ¿Quién dijo eso? Recuerdo que nos encontramos en el Club Churchill, pero nunca le dije que resignaría a los 250,000 dólares anuales que me paga Adobe para sumarme a su emprendimiento. Si es verdad que hay empleados clave, listos para empezar a trabajar de inmediato, pídales que llamen al inversor y asegúrese de que confirmen lo que usted dice.
5. Nadie hace lo que estamos haciendo.
Esta mentira es penosa, sobre todo porque hay sólo dos conclusiones lógicas. Primera, nadie más lo está haciendo porque no hay mercado para tal cosa. Segunda, el emprendedor está tan despistado que ni siquiera puede descubrir si tiene competencia. Como regla general, si usted tiene una buena idea hay cinco empresas que van en la misma dirección. Y si tiene una gran idea, son 15 las compañías que la están llevando a la práctica.
6. Nadie puede hacer lo que estamos haciendo.
Si hay algo peor que la falta de mercado y la ingenuidad, ese algo es la arrogancia. Nadie más puede hacer eso hasta que una compañía lo haga, y aparecerán 10 más en los próximos 90 días. Un emprendedor se engaña si piensa que tiene el monopolio del conocimiento. El mismo día en que usted diga esta mentira, el capitalista de riesgo habrá encontrado otra compañía que está haciendo lo mismo.
7. Hay otras firmas de capital de riesgo interesadas.
En todo el mundo hay apenas un centenar de emprendedores que pueden afirmar eso sin mentir. Como decía mi madre, “nunca juegues a la ruleta rusa con una ametralladora”. Para unos pocos elegidos existe la competencia por un negocio, y esos pocos están en condiciones de asustar a los inversionistas a fin de que se decidan. Pero el resto de los mortales no puede darse ese lujo. Muchas veces, los emprendedores escuchan “puede ser” cuando los capitalistas de riesgo dicen “no”.
8. Oracle es demasiado grande/tonta/lenta para ser competencia.
Larry Ellison (CEO de Oracle) tiene su jet particular. Puede hacer que el aeropuerto de San José permanezca abierto hasta que aterrice. Su yate es tan grande que apenas pasa por debajo del Golden GAte. Mientras tanto, un emprendedor vuela desde Oakland por Southwest y se roba los maníes que le regalan en el vuelo. Hay una razón por la cual Larry está donde está, y por la cual un emprendedor está donde está. Competir con Oracle, Microsoft y otras grandes empresas es muy díficil. Los emprendedores que dicen esta mentira parecen, para decirlo suavemente, inocentes. Usted puede pensar que es una osadía, pero los capitalistas de riesgo pensarán que es una estupidez.
9. Tenemos un equipo gerencial experimentado.
¿Lo dice porque el fundador trabajó en Morgan Stanley un verano, o dos años en McKinsey? Verdaderamente “experimentado”, a los ojos de un capitalista de riesgo, es el fundador de una empresa que devolvió miles de millones a sus inversores. Pero, si el emprendedor fuera tan experimentado, probablemente (a) no estaría pidiendo dinero, (b) no diría que es experimentado. Una estrategia mejor sería decir que el fundador (a) tiene experiencia en la industria, (b) que hará todo lo posible para tener éxito, (c) que se rodeará de directores y asesores con experiencia, y (d) que dará un paso al costado cuando sea necesario.
10. Las patentes nos permiten defender nuestro producto.
En una presentación, la palabra “patente” debe usarse una vez. Por ejemplo: Tenemos patentes para lo que estamos haciendo”. Suficiente. La segunda vez que la pronuncie, el capitalista de riesgo empezara a sospechar que usted depende demasiado de las patentes como arma de defensa. Y la tercera vez verá una señal sobre su cabeza que anuncia “Estoy desorientado”. Sin duda, es importante que usted patente lo que está haciendo, aunque más no sea para decirlo una vez en su presentación. Pero las patentes sólo sirven para impresionar a sus padres. No tendrá tiempo ni dinero para litigar con alguien cuyo bolsillo sea lo suficientemente profundo como para que valga la pena litigar.
Extra. “Sólo tenemos que captar el 1% del mercado.
“Esta mentira es la otra cara de “el mercado será de 50,000 millones de dólares”. Y plantea dos problemas: ningún inversor está interesado en una compañía que sólo aspira al 1 por ciento del mercado, y tampoco es fácil obtener el 1 por ciento de algún mercado. En general es mucho mejor que los emprendedores muestren una apreciación realista sobre la dificultad de construir una compañía exitosa.
Extraido de: EdgardoDonato.blogspot.com
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Retos en la internacionalizacion de las empresas
Detalles Video:
6 min. aprox.
Rosario Silva. Doctora en Economía de la Universidad Carlos III de Madrid.
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Relanzar un negocio
Emprender convirtiendo a una compañía crisis en un negocio rentable puede ser una alternativa empresarial. Con un presupuesto amplio y los siguientes consejos, puedes acertar y reflotar una empresa.
¿Ganas de emprender… y miedo a empezar desde cero? Si cuentas con un buen presupuesto, una interesante alternativa empresarial es la de comprar un negocio que atraviese un mal momento y relanzarlo, convirtiéndolo en rentable.
Antes de nada, es muy importante analizar las condiciones en las que se encuentra: su posicionamiento en el mercado, la situación económico-financiera, etc., además de los recursos con los que cuentas para hacer frente a la situación. Por otro lado, hay que tener claro que si la compañía está endeudada o sus vendedores están mintiendo a la hora de dar datos, no conviene realizar la compra.
Una vez hecha, los pasos a seguir son los siguientes:
* Analiza sus puntos fuertes y débiles. Para relanzar la compañía, es necesario reducir costes, pero estudiando primero dónde. Descubre qué servicios hacen al negocio diferente de la competencia y cuáles son más rentables, y céntrate en ellos para no dejarlos descuidados. Hacerlo puede suponer un grave problema.
* Contacta con los clientes. Ellos deben ser los primeros en saber qué cambios se van a producir en el relanzamiento y de qué forma les va a afectar. Puedes informarles de varias formas, desde convocar una reunión hasta enviar una carta en la que expliques lo sucedido. En cualquier caso, no desoigas sus opiniones, pues pueden ofrecer las claves para mejorarlo.
* Negocia con los bancos. Levantar un negocio requiere suficientes recursos financieros, así que es fundamental negociar con bancos u otras fuentes de financiación que nos ofrezcan buenas condiciones para cubrir nuestras necesidades. Además, existen ayudas y subvenciones para reestructurar empresas en crisis. Puedes consultarlas en nuestro buscador de ayudas.
* Forma a tu personal. Tras la compra, podemos mantener a los empleados que trabajaban anteriormente para la empresa. En este caso, debemos reunirlos para que nos informen sobre el funcionamiento de la compañía y los problemas que atravesaba. Nadie mejor que ellos para saber cómo relanzar la empresa. Si, en cambio, pensamos contratar nuevo personal, conviene ser exigente: para reflotar una compañía en crisis se requiere gente muy preparada. Es recomendable invertir en su formación.
* Reforma las instalaciones, centrándote en las que estén más deterioradas. Otra idea interesante es renovar la imagen del negocio, de forma que se aprecie que ha habido un cambio de dueño y de línea de negocio.
* Apuesta por la publicidad. Cuando la organización esté preparada para desarrollar sus funciones, invierte en publicidad para que el público se entere del relanzamiento. En la campaña, destaca las novedades que introducirás, y no olvides remarcar el valor añadido que se da con el relanzamiento de la empresa.
Extraido de: Emprendedores.es
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Antes de nada, es muy importante analizar las condiciones en las que se encuentra: su posicionamiento en el mercado, la situación económico-financiera, etc., además de los recursos con los que cuentas para hacer frente a la situación. Por otro lado, hay que tener claro que si la compañía está endeudada o sus vendedores están mintiendo a la hora de dar datos, no conviene realizar la compra.
Una vez hecha, los pasos a seguir son los siguientes:
* Analiza sus puntos fuertes y débiles. Para relanzar la compañía, es necesario reducir costes, pero estudiando primero dónde. Descubre qué servicios hacen al negocio diferente de la competencia y cuáles son más rentables, y céntrate en ellos para no dejarlos descuidados. Hacerlo puede suponer un grave problema.
* Contacta con los clientes. Ellos deben ser los primeros en saber qué cambios se van a producir en el relanzamiento y de qué forma les va a afectar. Puedes informarles de varias formas, desde convocar una reunión hasta enviar una carta en la que expliques lo sucedido. En cualquier caso, no desoigas sus opiniones, pues pueden ofrecer las claves para mejorarlo.
* Negocia con los bancos. Levantar un negocio requiere suficientes recursos financieros, así que es fundamental negociar con bancos u otras fuentes de financiación que nos ofrezcan buenas condiciones para cubrir nuestras necesidades. Además, existen ayudas y subvenciones para reestructurar empresas en crisis. Puedes consultarlas en nuestro buscador de ayudas.
* Forma a tu personal. Tras la compra, podemos mantener a los empleados que trabajaban anteriormente para la empresa. En este caso, debemos reunirlos para que nos informen sobre el funcionamiento de la compañía y los problemas que atravesaba. Nadie mejor que ellos para saber cómo relanzar la empresa. Si, en cambio, pensamos contratar nuevo personal, conviene ser exigente: para reflotar una compañía en crisis se requiere gente muy preparada. Es recomendable invertir en su formación.
* Reforma las instalaciones, centrándote en las que estén más deterioradas. Otra idea interesante es renovar la imagen del negocio, de forma que se aprecie que ha habido un cambio de dueño y de línea de negocio.
* Apuesta por la publicidad. Cuando la organización esté preparada para desarrollar sus funciones, invierte en publicidad para que el público se entere del relanzamiento. En la campaña, destaca las novedades que introducirás, y no olvides remarcar el valor añadido que se da con el relanzamiento de la empresa.
Extraido de: Emprendedores.es
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lunes, 11 de mayo de 2009
Enlaces "Coaching"
Voy a dejar unos enlaces por si a alguien le interesan los temas relacionados con el "coaching", que es un tipo de relación que se establece entre dos (o más) personas en las que una de ellas (la llamaremos coach) facilita el éxito de la otra (la llamaremos coachee). Va en aumento el coaching personal y profesional en el mundo empresarial.
Conferencia Equipos de Éxito. Coaching de Equipo. Roberto Luna
Teaming. Cómo crear equipos ganadores. Grupo Atman
Modelo de creación de equipos en Wolters Kluwer
Blog de Roberto Luna
Extraido de: gestiondeltalento.es Leer más...
Conferencia Equipos de Éxito. Coaching de Equipo. Roberto Luna
Teaming. Cómo crear equipos ganadores. Grupo Atman
Modelo de creación de equipos en Wolters Kluwer
Blog de Roberto Luna
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Emprender con éxito
Pedro Nueno, profesor del IESE, hace una breve reflexión de los próximos cambios en la sociedad y en las empresas. Da claves de "hacia donde vamos" según su punto de vista.
Detalles Video:
4 min. aprox.
Pedro Nueno. Profesor del IESE.
Opinión Leer más...
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4 min. aprox.
Pedro Nueno. Profesor del IESE.
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Cómo actuará mi sector en periodo de crisis
"Todo ejecutivo o propietario de un negocio debería empezar por evaluar la vulnerabilidad de su unidad empresarial frente a la recesión"
No es una declaración reciente a propósito de la desaceleración económica en España. No, son palabras de William B. Conerly, en su libro El último profesor que visitó una fábrica (Ed. Roobinbook).
En opinión de este consultor, “existen pocas empresas que no sean susceptibles a la recesión, realmente muy pocas. La mayoría de los directivos que afirman que sus negocios no lo son pecan de ingenuos o no son demasiado honestos”.
Por tanto, cualquier emprendedor debería “planificarse frente a una recesión o decrecimiento económico futuro”, no sólo cuando la crisis empieza a asomar por la esquina.
Analiza el entorno
Para Conerly, un buen método de análisis para ver cómo se puede comportar nuestra empresa ante ese panorama es “acudir a los datos históricos nacionales sobre el sector en el que opera”. Una vez que se han conseguido los datos, deberían analizarse para responder las siguientes preguntas:
* ¿Cuánto descienden las ventas en tu actividad durante la recesión? ¿Qué es lo peor que ha ocurrido en el pasado?
* ¿Tu sector entra en recesión antes, al mismo tiempo, o después de la economía nacional? Si la respuesta es antes o después, pregúntate ¿cuál es la diferencia en meses?
* ¿Tu sector se recupera de la recesión antes, al mismo tiempo, o después que la economía nacional? Si la respuesta es antes o después, ¿cuál es la diferencia en meses?
* ¿Cuánto tarda normalmente en recuperarse de la recesión?
Las respuestas, junto a otros factores intrínsecos de tu empresa, te ayudarán a evaluar su vulnerabilidad ante la crisis y poder planificar un plan de contingencias que te permita anticiparte a ella.
Extraido de: Emprendedores.es
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No es una declaración reciente a propósito de la desaceleración económica en España. No, son palabras de William B. Conerly, en su libro El último profesor que visitó una fábrica (Ed. Roobinbook).En opinión de este consultor, “existen pocas empresas que no sean susceptibles a la recesión, realmente muy pocas. La mayoría de los directivos que afirman que sus negocios no lo son pecan de ingenuos o no son demasiado honestos”.
Por tanto, cualquier emprendedor debería “planificarse frente a una recesión o decrecimiento económico futuro”, no sólo cuando la crisis empieza a asomar por la esquina.
Analiza el entorno
Para Conerly, un buen método de análisis para ver cómo se puede comportar nuestra empresa ante ese panorama es “acudir a los datos históricos nacionales sobre el sector en el que opera”. Una vez que se han conseguido los datos, deberían analizarse para responder las siguientes preguntas:
* ¿Cuánto descienden las ventas en tu actividad durante la recesión? ¿Qué es lo peor que ha ocurrido en el pasado?
* ¿Tu sector entra en recesión antes, al mismo tiempo, o después de la economía nacional? Si la respuesta es antes o después, pregúntate ¿cuál es la diferencia en meses?
* ¿Tu sector se recupera de la recesión antes, al mismo tiempo, o después que la economía nacional? Si la respuesta es antes o después, ¿cuál es la diferencia en meses?
* ¿Cuánto tarda normalmente en recuperarse de la recesión?
Las respuestas, junto a otros factores intrínsecos de tu empresa, te ayudarán a evaluar su vulnerabilidad ante la crisis y poder planificar un plan de contingencias que te permita anticiparte a ella.
Extraido de: Emprendedores.es
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Gusano "Fukitorimushi"
"Fukitorimushi"" es el nuevo gusano-robot que limpia cualquier marca de aceite y partículas de polvo de la casa. Parece un poco lento, pero todo es poner 4 o 5 gusanos como estos para que sea todo mas rápido.
Detalles Video:
1min. aprox.
Fukitorimushi Leer más...
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Fukitorimushi Leer más...
domingo, 10 de mayo de 2009
2006 fue el año de Youtube. 2007 y 2008, el de Facebook... ¿Será el 2009 el de Twitter? La revista Time cree que sí y Jack Dorsey, el fundador de esta red social, está convencido de que el futuro de su juguete electrónico pasa por la telefonía móvil. Es su fórmula magistral para popularizar este sistema concebido para enviar mensajes a todo cacharro que se precie.
Los mensajes no pueden ocupar más de 140 caracteres. Para el ideólogo de Twitter, no es una limitación sino un acicate de la creatividad.
Detalles Video:
5 min. aprox.
Jack Dorsey. Fundador Twitter.
Entrevista Leer más...
Los mensajes no pueden ocupar más de 140 caracteres. Para el ideólogo de Twitter, no es una limitación sino un acicate de la creatividad.
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Jack Dorsey. Fundador Twitter.
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Conserva tus contactos
Nos hemos concienciado ya de lo importante que es hacer networking, más aún en tiempos de vacas flacas como los que vivimos ahora. Pero, en realidad, la mayoría nos quedamos en los primeros pasos.
No basta con llenar el tarjetero o el e-mail con contactos, si después no hacemos lo necesario para conservarlos. Keith Ferrazzi y Tahl Raz nos dicen en el libro Nunca comas solo, cómo conseguirlo:
Haz que te recuerden
La primera regla de oro que nos dan es que, después de conocer a alguien, no debemos dejar pasar más de 24 horas sin recordarle el encuentro. Enviar un e-mail diciendo que ha sido un placer conocer a la otra persona y recordarle algo de lo que hayáis mencionado en la conversación, una afición común o un interés compartido en los negocios, le ayudará a recordar quién eres.
Para que la cosa no quede en un mero intercambio de frases de compromiso, programa tu PDA para que te avise en un mes que debes retomar el contacto.
Consigue una cita
La segunda regla de oro es que intentes obtener alguna nueva reunión con esa persona. La mayoría de los propósitos de un nuevo encuentro se quedan en el aire porque nos olvidamos de recordárselo a la otra parte o porque no nos atrevemos a dar el paso.
Para cerrar la cita, acostúmbrate a anotar los intereses que habéis compartido, el compromiso que se haya adquirido en la conversación o los términos en los que habéis hablado de la posibilidad de un encuentro.
Compromiso escrito
Otra clave es intentar obtener su compromiso por escrito. Si le has llamado por teléfono después de un tiempo y no habéis cerrado el día de la cita, envíale un email dándole las gracias e invitándole a que ponga una fecha. Para que no pierda su interés, concentra siempre las conversaciones en lo que puedes hacer por él, no en lo que él puede hacer por ti. Mantén esta estrategia de forma continuada con todos tus nuevos contactos.
Extraido de: Emprendedores.es
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Haz que te recuerden
La primera regla de oro que nos dan es que, después de conocer a alguien, no debemos dejar pasar más de 24 horas sin recordarle el encuentro. Enviar un e-mail diciendo que ha sido un placer conocer a la otra persona y recordarle algo de lo que hayáis mencionado en la conversación, una afición común o un interés compartido en los negocios, le ayudará a recordar quién eres.
Para que la cosa no quede en un mero intercambio de frases de compromiso, programa tu PDA para que te avise en un mes que debes retomar el contacto.
Consigue una cita
La segunda regla de oro es que intentes obtener alguna nueva reunión con esa persona. La mayoría de los propósitos de un nuevo encuentro se quedan en el aire porque nos olvidamos de recordárselo a la otra parte o porque no nos atrevemos a dar el paso.
Para cerrar la cita, acostúmbrate a anotar los intereses que habéis compartido, el compromiso que se haya adquirido en la conversación o los términos en los que habéis hablado de la posibilidad de un encuentro.
Compromiso escrito
Otra clave es intentar obtener su compromiso por escrito. Si le has llamado por teléfono después de un tiempo y no habéis cerrado el día de la cita, envíale un email dándole las gracias e invitándole a que ponga una fecha. Para que no pierda su interés, concentra siempre las conversaciones en lo que puedes hacer por él, no en lo que él puede hacer por ti. Mantén esta estrategia de forma continuada con todos tus nuevos contactos.
Extraido de: Emprendedores.es
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Interesante: Sistema de embalaje producto
En una exposición que se realiza en Japón (Nepcon World Expo), se ha presentado un nuevo sistema para embalar los productos que van en el interior de una caja.
Es una especie de gel que se vierte al interior de la caja, con la particularidad que se expande hasta los límites de la misma.
Parece interesante, sólo falta saber cuanto cuesta el sistema.
Detalles Video:
1 min. aprox.
Embalaje Leer más...
Es una especie de gel que se vierte al interior de la caja, con la particularidad que se expande hasta los límites de la misma.
Parece interesante, sólo falta saber cuanto cuesta el sistema.
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Cómo sé si lo estoy haciendo bien; Las claves
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41 min. aprox.
José Antonio Almoguera. Director de ESINE.
Conferencia Día emprendedor Murcia 2008 Leer más...
sábado, 9 de mayo de 2009
Aprovecha el tiempo
Se acerca septiembre, y con él, el trabajo y los buenos propósitos. ¿Quién no se ha planteado alguna vez aprovechar el comienzo de curso para organizar mejor su agenda y ser más productivo? Es un clásico que afecta a todos por igual. Afróntalo este año con estos breves, pero sabios, consejos.
Ante todo, tienes que tener clara una premisa: no se trata de invertir más tiempo, sino de aprovechar al máximo el que haya para hacer las tareas más importantes. Es obvio que las horas no pueden agrandarse, pero sí organizarse, de modo que sean suficientes para conseguir lo que nos hemos propuesto. Rentabilízalas siguiendo las siguientes recomendaciones de los expertos:
* Afronta las tareas pensando que, en principio, es la única oportunidad que tienes para llevarlas a cabo, porque nadie te garantiza que pueda haber otra. Si aun así, una vez hechas, el resultado no te satisface, no lo consideres un fracaso, sino una oportunidad para aprender.
* Cuenta con los imprevistos: al tiempo que asignes a una tarea, añádele cinco o diez minutos extra para las contingencias que puedan surgir.
* Dedica parte de tu tiempo a planificarlo, y ganarás horas: una hora de planificación ahorra tres en el momento de llevar a cabo el trabajo.
* No intentes acapararlo todo; delega trabajos y confía en quienes los realicen. De nada sirve que, tras asignarlas, pierdas el tiempo observando a los demás. Tus colaboradores deben mantenerte informado de cómo marchan.
* Filtra las llamadas, a través de una persona o aparato, porque no es posible atenderlas todas. Eso sí, encárgate de devolver las importantes cuando te venga bien.
* Aplaza las tareas según su importancia y no según su volumen de trabajo. Si algo es importante, no conviene que lo relegues.
* Controla las visitas. Aunque quieras evitarlas, las visitas imprevistas surgen. Al igual que con las llamadas, puedes filtrarlas, pero si finalmente se “cuelan” en tu despacho, di que estás trabajando y propón una nueva cita. Otro método: aproximarte al interlocutor cuando entre, o acudir a su despacho, para poder controlar el final.
* Desglosa las tareas grandes o pesadas en partes más pequeñas, fijando para cada una un momento para empezar y otro para concluirla. Y es que, si las pospones, terminarás por realizarlas cuando tu energía esté bajo mínimos y necesitarás dedicarles más tiempo.
* Utiliza la hora del café o las reuniones informales para charlar, porque durante el resto de horas de trabajo se pierde mucho tiempo.
* Aprovecha los viajes: de este modo, no sufrirás las interrupciones habituales de la oficina.
* No tengas miedo a decir “no” si la situación lo requiere. Hazlo de forma cortés, explicando tus razones y ofreciendo alternativas.
* Revisa el email a primera hora de la mañana, haciendo una selección de correos “pendientes de contestar” y eliminando el spam. En los ratos muertos, comprueba los que hayan entrado nuevos y aprovecha para contestar a alguno de los pendientes.
Extraido de: Emprendedores.es
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Ante todo, tienes que tener clara una premisa: no se trata de invertir más tiempo, sino de aprovechar al máximo el que haya para hacer las tareas más importantes. Es obvio que las horas no pueden agrandarse, pero sí organizarse, de modo que sean suficientes para conseguir lo que nos hemos propuesto. Rentabilízalas siguiendo las siguientes recomendaciones de los expertos:* Afronta las tareas pensando que, en principio, es la única oportunidad que tienes para llevarlas a cabo, porque nadie te garantiza que pueda haber otra. Si aun así, una vez hechas, el resultado no te satisface, no lo consideres un fracaso, sino una oportunidad para aprender.
* Cuenta con los imprevistos: al tiempo que asignes a una tarea, añádele cinco o diez minutos extra para las contingencias que puedan surgir.
* Dedica parte de tu tiempo a planificarlo, y ganarás horas: una hora de planificación ahorra tres en el momento de llevar a cabo el trabajo.
* No intentes acapararlo todo; delega trabajos y confía en quienes los realicen. De nada sirve que, tras asignarlas, pierdas el tiempo observando a los demás. Tus colaboradores deben mantenerte informado de cómo marchan.
* Filtra las llamadas, a través de una persona o aparato, porque no es posible atenderlas todas. Eso sí, encárgate de devolver las importantes cuando te venga bien.
* Aplaza las tareas según su importancia y no según su volumen de trabajo. Si algo es importante, no conviene que lo relegues.
* Controla las visitas. Aunque quieras evitarlas, las visitas imprevistas surgen. Al igual que con las llamadas, puedes filtrarlas, pero si finalmente se “cuelan” en tu despacho, di que estás trabajando y propón una nueva cita. Otro método: aproximarte al interlocutor cuando entre, o acudir a su despacho, para poder controlar el final.
* Desglosa las tareas grandes o pesadas en partes más pequeñas, fijando para cada una un momento para empezar y otro para concluirla. Y es que, si las pospones, terminarás por realizarlas cuando tu energía esté bajo mínimos y necesitarás dedicarles más tiempo.
* Utiliza la hora del café o las reuniones informales para charlar, porque durante el resto de horas de trabajo se pierde mucho tiempo.
* Aprovecha los viajes: de este modo, no sufrirás las interrupciones habituales de la oficina.
* No tengas miedo a decir “no” si la situación lo requiere. Hazlo de forma cortés, explicando tus razones y ofreciendo alternativas.
* Revisa el email a primera hora de la mañana, haciendo una selección de correos “pendientes de contestar” y eliminando el spam. En los ratos muertos, comprueba los que hayan entrado nuevos y aprovecha para contestar a alguno de los pendientes.
Extraido de: Emprendedores.es
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¿Porqué fracasan los productos?
Parte de hacer negocios es producir fracasos. En cualquier industria, desde productos de consumo, donde la competencia por un espacio en los estantes llevan a muchos productos nuevos a la extinción rápida, hasta equipos electrónicos, donde los cambios rapidísimos en tecnología hacen fracasar nuevos inventos, después de un promisorio comienzo. Ejemplo de esto son el computador portatil Osborne, el cuaderno de notas de Dell Computer, el camión T100 Pick-Up de Toyota, el pequeño dispensador de soda exclusivo para oficinas de Coca Cola.
Muchos productos fracasan.
La firma de consultoría Kuczmarski & Asociados, de Chicago, hizo un estudio de 11.000 nuevos productos hechos por 77 compañías de manufactura, servicios y productos de consumo. En el se encontró que solo un poco más de la mitad, el 56%, de todos los productos nuevos siguen en el mercado cinco años después, pero todo el mundo está de acuerdo en que la mayoría de las ideas nunca han llegado a ser incluidas en los tests de mercadeo. Las compañías tienen que diseñar 13 nuevas ideas antes de conseguir una idea ganadora.
Las estadísticas de los nuevos productos fracasados no han cambiado mucho en 25 años. Debe haber una manera de bajar esos índices. Brian Swette, gerente general de nuevos negocios de Pepsi Cola, dice: "Si se pelea demasiado por un nuevo producto, algo anda mal". Un récord perfecto de un nuevo producto significa que una compañía no está tomando riesgos innecesarios para conseguir los nuevos mercados. Un ejemplo clásico es el pegante no muy pegajoso que los técnicos de 3M usaron en los cuadernillos de notas llamados Post-it.
Grandes compañías, como Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Apple Computer Inc., Motorola, Colgate-Palmolive y Chrysler, desean averiguar como la inventiva del equipo de trabajo interno y las opiniones del consumidor acortan el tiempo para producir nuevas productos exitosos y muy pocos fracasos.
Productos Campeones
Las compañías no sólo tienen que entender los mercados y los consumidores, sino entenderse a sí mismas.
Según el profesor Abbi Griffin, catedrático de Mercadeo y Gerencia de Producción en la Universidad de Chicago, "crear nuevos productos significa averiguar qué es lo que desean los consumidores y ofrecerles exactamente los que necesitan. Pero también significa considerar en qué una compañía es mejor, cómo le va en la producción y mercadeo de nuevos productos y cómo esos productos se mueven a través de la infraestructura de la compañía.
Un nuevo producto debe satisfacer las necesidades del consumidor, no las del gerente. También es importante conseguir calidad a un buen precio desde el lanzamiento de un nuevo producto. Aunque eso signifique retrasarlo.
Pero empezar bien con un producto no es una garantía de éxito. Debe ser vendido de la mejor manera y a través de las vías correctas. Un estudio realizado por Mc. Masters muestra que los gerentes de nuevos productos doblan el chance de éxito cuando pueden combinar un nuevo producto con la adecuada fuerza de ventas y un buen sistema de distribución.
Huffy Corp., Una exitosa fábrica de bicicletas de los Estados Unidos, simepre hace un estudio cuidadoso antes de lanzar un nuevo modelo. En le caso de la "Cross Sport", que es una combinación de la popular bicicleta de montaña y la de marco delgado, bicicleta de carreras, se hicieron dos diferentes series de mercadeo por todo USA, donde niños y adultos quedaron encantados con la nueva bicicleta. Después del estudio las bicicletas "Cross-Sport" fueron distribuidas masivamente en K-Mart y Toys-R-Us, donde Huffy hace la mayoría de sus negocios. Solo hubo un error: los estudios omitieron algo clave que fue el precio de la bicicleta, 159 dólares, que era un 15 por ciento más alto que otras bicicletas para adultos fabricadas por ellos mismos. Este tipo de bicicleta necesitaba ser vendida por un vendedor especializado solo en bicicletas. Como se pusieron a la venta en tiendas por departamentos, los vendedores no podían explicar las bondades de la Cross Sport. El resultado fue una pérdida de cinco millones de dólares.
Moraleja: No piense que tiene que poner en el mercado un producto nuevo, donde ya ha tenido éxito con otro producto y usted es líder en el mercado.
Otro ejemplo es un perfume que la compañía BIC, que fabrica encendedores para cigarrillos, lanzó al mercado en l989, empacado en un recipiente que parecía un encendedor. El perfume era de muy buena fragancia; se puso a la venta en droguerías y supermercados, donde se vendían muy bien sus encendedores. BIC vendió 5,6 millones de dólares antes de sacarlos del mercado pues había invertido once millones de dólares.
El problema fue que el perfume difícilmente se relaciona con un producto desechable y utilitario. "Fragancia es una emoción que se le vende a la mujer, pero el empaque de BIC no era femenino y lucía como un encendedor de cigarrillos", comentó Mark A. Laracy, presidente de Parfums de Coeur Ltd.
Otro ejemplo. Los dueños de la cervecería Coors saben ahora que los consumidores solo se demoran unos cuantos segundos en la tienda o el bar escogiendo la cerveza o cualquier otro producto. Su experiencia con Dry Beer (cerveza seca), un nuevo producto lanzado en 1992, fue terrible para la compañía pues los consumidores nunca entendieron que significaba "cerveza seca". Y solo el 2% de los bebedores de cerveza la probaron y la consumían regularmente. De 4,6 millones de barriles en 1990 se redujeron a 3,7 millones en l992. También perdieron 40 millones de dólares en publicidad de la nueva cerveza.
La compañía Chrysler, después de un fracaso con la línea de carros K-car en 1981, decidió seguir las prácticas japonesas de trabajar en equipo todos los departamentos de ingenieros, mercado técnicos, encuestadores, estilistas e ingenieros manufactureros, dedicando el 40% de su tiempo a crear un nuevo carro o tractor. El esfuerzo dio como resultado la línea Hot LH de Sedans.
Las compañías consiguen el 49% de sus ganancias de los productos generados en los últimos cinco años, pero lo más importante para una compañía es aprender de sus errores y de sus productos fracasados.
¿Cómo ser inteligente cuando se trata de un nuevo producto?
* Pregúntele a sus clientes: No saque al mercado un producto porque el departamento de ingeniería adora una nueva tecnología. Consulte a los usuarios en cada una de las etapas, desde la idea, hasta la producción.
* Plantée metas que sean realistas: Un producto nuevo puede seguramente producir $20 millones en ventas. Así que no lo haga un perdedor diciendo que va a generar $40 millones en ventas.
* Rompa paredes: pasar un producto nuevo del departamento de diseño al de producción es un riesgo potencialmente desastroso. Por eso hay que hacer estudios de mercadeo e investigaciones que permitan trabajar en la manufacturación del producto desde el principio.
* Crear alternativas: No dejar que un nuevo producto llegue a estar en un momento peligroso. En cada una de las etapas de producción esté seguro de tener específicos criterios de manufacturación, viabilidad, aceptación del cliente, soportes de ventas y planeación financiera.
* Observe bien los Tests de Mercadeo: Estos Tests son exitosos porque los consumidores están probando un nuevo producto por curiosidad. No se deje llevar por los resultados iniciales. Prolónguelo lo suficiente para que tenga un sentido real del potencial del producto.
* Analice los fracasos: Los gerentes tienden a olvidarse de los fracasos. No lo haga. Formalmente, revise cuales fueron los errores y aprenda las lecciones para la próxima vez. Hay muchas recompensas para los gerentes que aprenden de sus errores.
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Muchos productos fracasan.
Aquí está el por qué
y cómo evitarlo
La firma de consultoría Kuczmarski & Asociados, de Chicago, hizo un estudio de 11.000 nuevos productos hechos por 77 compañías de manufactura, servicios y productos de consumo. En el se encontró que solo un poco más de la mitad, el 56%, de todos los productos nuevos siguen en el mercado cinco años después, pero todo el mundo está de acuerdo en que la mayoría de las ideas nunca han llegado a ser incluidas en los tests de mercadeo. Las compañías tienen que diseñar 13 nuevas ideas antes de conseguir una idea ganadora.Las estadísticas de los nuevos productos fracasados no han cambiado mucho en 25 años. Debe haber una manera de bajar esos índices. Brian Swette, gerente general de nuevos negocios de Pepsi Cola, dice: "Si se pelea demasiado por un nuevo producto, algo anda mal". Un récord perfecto de un nuevo producto significa que una compañía no está tomando riesgos innecesarios para conseguir los nuevos mercados. Un ejemplo clásico es el pegante no muy pegajoso que los técnicos de 3M usaron en los cuadernillos de notas llamados Post-it.
Grandes compañías, como Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Apple Computer Inc., Motorola, Colgate-Palmolive y Chrysler, desean averiguar como la inventiva del equipo de trabajo interno y las opiniones del consumidor acortan el tiempo para producir nuevas productos exitosos y muy pocos fracasos.
Productos Campeones
Las compañías no sólo tienen que entender los mercados y los consumidores, sino entenderse a sí mismas.
Según el profesor Abbi Griffin, catedrático de Mercadeo y Gerencia de Producción en la Universidad de Chicago, "crear nuevos productos significa averiguar qué es lo que desean los consumidores y ofrecerles exactamente los que necesitan. Pero también significa considerar en qué una compañía es mejor, cómo le va en la producción y mercadeo de nuevos productos y cómo esos productos se mueven a través de la infraestructura de la compañía.
Un nuevo producto debe satisfacer las necesidades del consumidor, no las del gerente. También es importante conseguir calidad a un buen precio desde el lanzamiento de un nuevo producto. Aunque eso signifique retrasarlo.
Pero empezar bien con un producto no es una garantía de éxito. Debe ser vendido de la mejor manera y a través de las vías correctas. Un estudio realizado por Mc. Masters muestra que los gerentes de nuevos productos doblan el chance de éxito cuando pueden combinar un nuevo producto con la adecuada fuerza de ventas y un buen sistema de distribución.
Huffy Corp., Una exitosa fábrica de bicicletas de los Estados Unidos, simepre hace un estudio cuidadoso antes de lanzar un nuevo modelo. En le caso de la "Cross Sport", que es una combinación de la popular bicicleta de montaña y la de marco delgado, bicicleta de carreras, se hicieron dos diferentes series de mercadeo por todo USA, donde niños y adultos quedaron encantados con la nueva bicicleta. Después del estudio las bicicletas "Cross-Sport" fueron distribuidas masivamente en K-Mart y Toys-R-Us, donde Huffy hace la mayoría de sus negocios. Solo hubo un error: los estudios omitieron algo clave que fue el precio de la bicicleta, 159 dólares, que era un 15 por ciento más alto que otras bicicletas para adultos fabricadas por ellos mismos. Este tipo de bicicleta necesitaba ser vendida por un vendedor especializado solo en bicicletas. Como se pusieron a la venta en tiendas por departamentos, los vendedores no podían explicar las bondades de la Cross Sport. El resultado fue una pérdida de cinco millones de dólares.
Moraleja: No piense que tiene que poner en el mercado un producto nuevo, donde ya ha tenido éxito con otro producto y usted es líder en el mercado.
Otro ejemplo es un perfume que la compañía BIC, que fabrica encendedores para cigarrillos, lanzó al mercado en l989, empacado en un recipiente que parecía un encendedor. El perfume era de muy buena fragancia; se puso a la venta en droguerías y supermercados, donde se vendían muy bien sus encendedores. BIC vendió 5,6 millones de dólares antes de sacarlos del mercado pues había invertido once millones de dólares.
El problema fue que el perfume difícilmente se relaciona con un producto desechable y utilitario. "Fragancia es una emoción que se le vende a la mujer, pero el empaque de BIC no era femenino y lucía como un encendedor de cigarrillos", comentó Mark A. Laracy, presidente de Parfums de Coeur Ltd.
Otro ejemplo. Los dueños de la cervecería Coors saben ahora que los consumidores solo se demoran unos cuantos segundos en la tienda o el bar escogiendo la cerveza o cualquier otro producto. Su experiencia con Dry Beer (cerveza seca), un nuevo producto lanzado en 1992, fue terrible para la compañía pues los consumidores nunca entendieron que significaba "cerveza seca". Y solo el 2% de los bebedores de cerveza la probaron y la consumían regularmente. De 4,6 millones de barriles en 1990 se redujeron a 3,7 millones en l992. También perdieron 40 millones de dólares en publicidad de la nueva cerveza.
La compañía Chrysler, después de un fracaso con la línea de carros K-car en 1981, decidió seguir las prácticas japonesas de trabajar en equipo todos los departamentos de ingenieros, mercado técnicos, encuestadores, estilistas e ingenieros manufactureros, dedicando el 40% de su tiempo a crear un nuevo carro o tractor. El esfuerzo dio como resultado la línea Hot LH de Sedans.
Las compañías consiguen el 49% de sus ganancias de los productos generados en los últimos cinco años, pero lo más importante para una compañía es aprender de sus errores y de sus productos fracasados.
¿Cómo ser inteligente cuando se trata de un nuevo producto?
* Pregúntele a sus clientes: No saque al mercado un producto porque el departamento de ingeniería adora una nueva tecnología. Consulte a los usuarios en cada una de las etapas, desde la idea, hasta la producción.
* Plantée metas que sean realistas: Un producto nuevo puede seguramente producir $20 millones en ventas. Así que no lo haga un perdedor diciendo que va a generar $40 millones en ventas.
* Rompa paredes: pasar un producto nuevo del departamento de diseño al de producción es un riesgo potencialmente desastroso. Por eso hay que hacer estudios de mercadeo e investigaciones que permitan trabajar en la manufacturación del producto desde el principio.
* Crear alternativas: No dejar que un nuevo producto llegue a estar en un momento peligroso. En cada una de las etapas de producción esté seguro de tener específicos criterios de manufacturación, viabilidad, aceptación del cliente, soportes de ventas y planeación financiera.
* Observe bien los Tests de Mercadeo: Estos Tests son exitosos porque los consumidores están probando un nuevo producto por curiosidad. No se deje llevar por los resultados iniciales. Prolónguelo lo suficiente para que tenga un sentido real del potencial del producto.
* Analice los fracasos: Los gerentes tienden a olvidarse de los fracasos. No lo haga. Formalmente, revise cuales fueron los errores y aprenda las lecciones para la próxima vez. Hay muchas recompensas para los gerentes que aprenden de sus errores.
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